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供应链如何做到成本低,速度快?决定因素…

卓越企业供应链管理七大基因

作者系华师经纪供应链管理咨询培训师   申明江 10月24日发表《企业观察报》 如果让你列一份当今世界最佳公司的清单,哪些公司会出现在你的脑海?沃尔玛、戴尔、三星、丰田……是它们品种繁多且质量明显优于其竞争者吗?可能是。是它们渠道更优秀,与供方谈判能

摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,京东有售。

自从有了孩子,周末午饭一般都较晚:孩子们早晨要睡觉,我正好写文章、回复读者的邮件等。等一家人赶到附近的小饭馆,中午营业也快结束了,工作人员一边服务最后一批客人,一边准备晚上的业务。有的拿出一堆豆角来,一个个摘净;有的在包小馄饨,放在冰箱里备用。他们预计有人下顿要点这些,所以在提前准备。用供应链上的术语讲,就是推式生产,即根据预测来生产。这样,客人到时候一下单,没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快,就是因为家里做饭是拉式生产,一切都是现做。

推式生产不但缩短了交货周期,而且充分利用了产能。例如在不忙的时候,服务员可以帮忙摘豆角,这样就不用按照需求高峰来准备产能,总体成本也较低。当然,推式生产的风险是万一需求没了,或者没有按时来怎么办?所以,推到一定地步,就得变成拉,即由客户的订单来拉动,以控制库存积压风险。例如除非有人点菜,小饭馆是不会把豆角炒成干煸四季豆,也不把小馄饨提前下出来。

15:为什么餐馆上菜这么快

推式生产有库存风险,但单纯的拉式生产也并不完美:订单有了,虽然没有库存风险,但因为要货急,供应风险大增,用库存控制专家程晓华先生的话说,就是“MRP紧张”。例如客户给的交期是三周,你的零部件需要五周才能到齐,加工组装时间还不算,赶工加急,总成本往往更高。

所以,尽管都在说拉式驱动的好处,很少有供应链是纯拉式的;几乎所有的供应链都是推拉结合。那推与拉的结合点应该设在哪里?最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪(Marshall Fisher)的经典文章[1],找到了答案:能预测的用推,不能预测的部分用拉。

定制化程度越高,预测准确度越低,推拉结合点离最终客户越远。例如在多种少量的设备行业,产品配置多样化,制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装, 推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件,制造商会按照预测驱动供应商生产(“推”),等到客户订单来了,再进行最后产品的组装(“拉”);对于通用程度低的零部件,制造商往往等到客户订单后再给供应商下单,推拉结合点离客户更远。相反,标准化程度越高,预测准确度越高,推拉的结合点就与最终消费点越近。

图16是四种不同的推拉结合。在按库存生产模式下,推拉结合点在成品层面,生产的批量一般也大,这是常见的大批量行业,比如汽车、家电、手机,都是典型的按库存生产模式。按订单设计模式是另一个极端,典型的小批量行业,比如建筑、造船、核电站等都属此列。从供应链的角度来看,两个极端都不好对付:大批量行业的竞争白热,利润薄如刀刃,大家都过得苦哈哈的,供应链上稍微一眨眼,形成一点呆滞库存什么的,这半年就算白忙了;小批量行业的竞争虽然没那么激烈,但产品和供应链的复杂度高,周期长,响应速度慢,系统、流程不很完善,更加需要依赖人的主观能动性来弥补,所以也是过得很辛苦。不过如果让我选择的话,我会选小批量行业:小批量行业虽然辛苦,但毛利较为丰厚,成本压力一般没有大批量行业大,供需双方的关系也相对更为融洽。毕竟,供应商啥都好谈,钱不好谈:在利润薄如刀刃的大批量行业,年度、季度甚至月度降价的压力下,供应链伙伴之间的关系是个大挑战。

图16:四种方式的推拉结合

资料来源:http://learningwithlarry.com

此外,对产品的时效性要求越高,推拉的结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件,一旦停机待料,损失就非常大,所以在很多行业,备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。例如我在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时,一亿多美金的备件库存,有20多个库建在全球芯片制造的每个主要地区,80多个寄售库存点就直接建在芯片制造商现场。这样一旦客户停机待料,四个小时内,95%以上的备件就送达客户现场。在航空业也有类似的指标,一旦飞机因备件不到位,没法起飞,备件的交货时间也是以小时为计量单位。

在这种情况下,库存就被“推”到离消费点非常近的地方。这样做违背了需求预测的准确性要求,因为在消费点,非易耗备件的需求一般很难预测,即使你能大致预测平均需求,但究竟什么时候需要还是没法预计。所以,库存“推”到客户附近,提高了有货率(服务水平),但代价是高昂的库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业,备件的库存每年往往就周转一两次,这意味着手头平均备半年到一年的料。国防业就更低,例如美国空军的备件周转率连1次都不到。

在供应链领域,很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供应链,不见订单不组装;但在零部件阶段,却是典型的推式供应链,因为这些原材料就如小饭馆的豆角,通用性高,用量的可预测性高。惠普有名的延迟战略(Postponement)也是同理:产品的共同部分比如打印机的主体好预测,用推式生产,以取得规模效益、降低成本;差异化部分,比如不同文字的说明书,不同地区的插头等,用拉式生产,以降低需求变动带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功,就在于完美结合推与拉。

推拉结合点不是一成不变的。即使在同一个行业、同一个公司,这一结合点也可能随产品的生命周期而变化。例如戴尔刚创立直销模式时,计算机是创新性产品,机型配置多、成品降价速度快,成品层次的预测准确度低,库存风险成本高,直销模式是总成本最低的供应链模式。

但是,这些年来计算机成为大众商品后,配置越来越标准化,预测的准确性也越来越高,最优的推拉结合点从生产商处前移到零售商,即生产商按照预测批量生产,批量供货给零售商,在零售商处变为拉。这种方式最大程度地发挥了规模效益,所以整体供应链成本最低。相反,戴尔的直销模式还是单件生产、单件递送,成本上的劣势就很明显:当计算机一台卖1500美金时,戴尔可以花50美金快递给客户;当计算机只卖300美金时,再花50美金来快递就显然不现实。

17:供应链与产品战略不匹配,戴尔走上了下坡路

戴尔这几年江河日下,一个根本原因就是没法有效转型供应链,实现推拉的最优组合,以合适的供应链战略来支持产品战略。当然,或许有人会问,戴尔为什么不建个传统的供应链?这很难,戴尔也在尝试通过传统的渠道,把推拉结合点前移,比如在CostCo和沃尔玛销售计算机[2]。但挑战是,这意味着戴尔得建两条供应链,或者说至少在短期内两条供应链共存:一条是原来的直销模式,一条是传统的分销模式。这会让戴尔的规模效益更差,成本劣势更加明显。这也是为什么在戴尔的直销模式如日中天时,IBM、惠普、康伯计算机等没法转换为直销模式的原因。

在管理学上,这叫“路径依赖”。通俗地说,就是你的过去决定了你的现在,而你的现在又决定了你的未来。把这理论发挥到极点,就成了“龙生龙,凤生凤,老鼠儿子会打洞”。这听上去有点悲观,但并不是说不能改变,只是说改变比较困难,风险较大。股东们和华尔街不愿承担转型的风险,就给戴尔种种障碍。这也是为什么在2013年,戴尔选择下市,决定私有化。私有化后,外界阻力减小,戴尔得以推动更多的变革,比如聚焦商业客户和服务器——这些产品的配置较复杂,直销模式的优势较明显。

中小型企业的供应链福音来了!

百世初心不忘。  ✎  天下网商记者 王彦之 2007年,百世成立,创始人周韶宁在公司简介PPT中写道:“互联网时代,高效的物流和供应链服务是取得经济和商业成功的关键,物流行业将变得更为集中,通过信息化和自动化提供更广泛的服务。”那时百世什么都没有,周韶

此外,戴尔跟那些别的过气技术巨头没什么两样,就是疯狂地并购并购再并购,比如狂掷670亿美金并购EMC,更多地采用财务手段,而非业务模式、技术创新来发展。这些举措,其实大都是过气巨头们临死前的垂死挣扎,看上去效果有限,这里暂且不谈。

我想强调的是,推拉结合是供应链的基本战略,结合点选择适当与否,不但在微观层面,而且在宏观层面,都会显著影响供应链的响应速度、成本和服务水平。跟自制还是外购一样,推与拉是供应链管理上最根本的决策之一。推式生产有规模效益,但库存风险大;拉式生产降低了库存风险,但同时也丧失规模效益。片面宣传任何一种方式,尤其是这些年对拉式供应链的热捧,都忽视了供应链管理的根本准则,误导大过指导。这也要求职业人能够透过现象看本质,不但能理解“是什么”,而且要明白“为什么”。

————

以下是我最近一次到国内的培训安排(第262期到267期国内培训),不感兴趣者可略过。

01
需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?

上海:8月30日,周五;深圳:9月6日,周五

02
库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

需求预测错了,需要设立安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位,把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平,同时控制库存和运营成本。我们也会详细探讨库存控制。其一,库存是天使也是魔鬼,多少算合适?其二,库存计划是个技术活,究竟怎么做?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?

上海:8月31日,周六;深圳:9月7日,周六

03
供应链与供应商管理:一个实践者的角度

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商是供应链的主力军,如何做“大采购”,解决供应商“有选择,没管理”的问题?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

上海:9月1日,周日;深圳:9月8日,周日

培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com


[1] What Is the Right Supply Chain for Your Product? Marshal Fisher, Harvard Business Review, March-April 1997 Issue.

[2] A New Channel Strategy for Dell, https://insight.kellogg.northwestern.edu/article/a_new_channel_strategy_for_dell

全球供应链重构大幕开启,处在两个极端的企业最受伤

我们到底应该感谢中美贸易战刺激了中国企业加速进行全球供应链的优化和平衡,还是应该期待双方“谈拢”,及时阻止原有全球供应链体系的崩溃?  采写:本刊记者 朱 冬    编辑:李靖 本期“管理百家”特约观察家: 刘宝红(供应链管理系列畅销书作者、美国西斯

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