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供应链质量管理:一种新的商业模式

供应链融资风险管理和典型案例分析

来源:物流与供应链金融 核心企业及合作伙伴的风险都来源于三个方面,行业风险、经营风险和信用风险。 行业风险衡量企业所在行业周期性的繁荣和衰退,对金融机构产生的潜在风险;经营风险衡量企业内部的经营管理能力,体现企业的付款能力;信用风险则衡量企业



供应链质量管理:一种新的商业模式



8月23日晚8时左右,国务院关税税则委员会发布公告决定:对原产于美国的5078个税目、约750亿美元商品,加征10%、5%不等关税,分两批自2019年9月1日12时01分、12月15日12时01分起实施。8月24日,美方宣布将提高对约5500亿美元中国输美商品加征关税的税率。中美贸易战再次升级。


相比于上个世纪的日美贸易战,目前许多学者对中美贸易战的前景持谨慎乐观态度,理由是当今世界已进入全球化3.0时代,世界经济“你中有我,我中有你”、密不可分,美国政府挥舞的制裁大棒,最多也只能落个“杀敌一千、自损八百”的结果。


全球化的力量拆除了工厂的藩篱。自从亨利·福特在底特律建立起生产线后,一家工厂最有效的经营方式就是把所有的项目都集中在一个屋顶下进行;接着,丰田打开了工厂的大门,将供应商安置在门外,这样就产生了丰田城;之后,戴尔开始全球采购策略,从亚洲采购计算机芯片和其他技术,并将每个供应商当成自己的“生产车间”——许多公司意识到可以打破供应链,使其在全球延伸。这些公司不仅推倒了工厂的大门,还拆除了工厂的藩篱,不仅仅是从世界不同地区采购产品或零部件,还在世界各地分解供应链,然后集中协调。




“全球化3.0”的典型特征就是“虚拟工厂”。所谓“虚拟工厂”,是指品牌商将部分甚至全部生产活动外包给制造工厂完成的一种生产方式。在这种模式下,品牌商可获得诸如生产、设计、营销等功能,却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。简言之,就是自己不投资建设生产场地,不装配生产线,却能按顾客要求定制不同种类、任意批量的产品。


耐克公司是全球“虚拟工厂”模式的先驱。耐克公司早在上世纪七十年代,将产品的生产加工任务外包给东南亚等国家(或地区)的生产工厂,利用当地的供应链生产优势,获得了丰厚的利润。进入到21世纪以来,“虚拟工厂”已成为跨国公司运营管理的重要手段。据统计,截止到目前,超过80%的世界500强品牌企业采用了这一模式。




在中国,“虚拟工厂”的运营模式已被越来越多的品牌企业所采用,伴之而生的,是一些供应链管理公司也逐步推出“虚拟生产”的服务模式。在深圳,一些早期从事供应链金融和物流的公司(例如创捷、年富、华强、中兴以及商贸通等)近期纷纷向品牌厂商推出“虚拟生产”服务。


随着供应链金融、供应链物流、虚拟生产等供应链管理商业模式的创新与成长,必将催生另外一种新的商业模式,即“供应链质量管理”。


图1是一个品牌商产品提供的供应链生态系统。在图中上端部分,产品提供由“产品研发”“物资采购”“ODM/OEM”“产品交付”及“售后服务”构成,品牌商为了提高竞争优势和利润率,倾向于逐步将“物资采购”“ODM/OEM”和“产品交付”三个环节外包给供应链运营服务机构去完成,而自身仅聚焦于“微笑曲线”的两端,即研发与品牌(或营销)。




“融杭”新动力!今天,万科诸暨现代供应链物流园开工

▲开工现场 今天上午 万科诸暨现代供应链物流园 在安华镇正式开工 项目介绍 ▲项目效果图 万科诸暨现代供应链物流园坐落于浙江省诸暨市安华镇,邻近全球最大的小商品集散中心义乌。项目总占地160亩,建筑面积10万方,预计2020年正式建成投入运营,项目未来将

国际知名品牌企业在实施“虚拟工厂”运营模式时,为了保证产品质量、维护品牌形象、履行社会责任,通常会颁布QEHS(质量、环境、职业健康与安全)方针及政策,并成立QEHS管理机构(或委托第三方机构),对生产工厂(或分包方)的QEHS政策的履行情况进行监视、测量及评价。上述活动催生了供应链质量管理服务(尤其是检测验证服务)的发展。


随着企业的质量管理活动从传统的全面质量管理(TQM)发展到全面质量创新(TQI)阶段,从单一组织环境发展到整个供应链环境,品牌商产生了更多的外包需求,即从传统的“检测验证”,逐步延伸至“质量溯源”“供应绩效改进”“风险监测及预警”以及“产品设计”,这些外包需求覆盖了产品提交的全生命周期。




上述品牌商的外包需求,无疑给现阶段从事供应链质量管理服务(主要指从事检测、检查、审核及认证)的第三方服务机构,提供了机遇,但同时也带来了风险。


机遇是:一旦抓住,这些机构将成功转型升级为品牌商的QEHS“解决方案提供者”;风险是:一旦错过,极有可能被其他综合性的“供应链质量管理服务”机构所替代,这些机构可能来自于本行业内竞争对手的成长,也可能来自于其他行业或领域的“跨界整合”(见图1下端部分)。


总而言之,“供应链质量管理服务”将在“全球化3.0”(中国版)、在“虚拟工厂2.0”(中国版)的浪潮下,成为一种新的商业模式。第三方检测机构如何“抓住机遇、避免风险”,迅速由一个“检测验证机构”转型为QEHS“解决方案提供者”,可通过如下三个阶段来实现:


第一阶段(1st):提供检测验证服务,并投资于质量大数据的应用研究。检测机构除了向生产厂商提供产品“检测数据”以外,还可以帮助品牌商进行绩效改进(2nd)和产品标准创新(3th)等,而“检测数据”则是这些服务提供的基础。不重视质量大数据的应用研究,将会导致检测机构无法真正转型为一个具有竞争力的“方案提供者”。


第二阶段(2nd):提供“质量溯源服务”和“供应链绩效改进服务”。在提供检测验证服务的基础上,检测机构可充分发挥“质量大数据”的优势,将服务对象由单一组织延伸至整个供应链,利用“检测数据”协助品牌厂商开展供应链质量管理工作,并重点关注质量溯源与绩效改进。


第三阶段(3th):提供产品设计服务以及风险监测及预警服务。将服务进一步延伸至供应链的两端,同时也是“微笑曲线”的两端(即产品研发与售后服务)。针对前者,重点聚焦于品牌企业产品标准创新;针对后者,重点聚焦于行业(或区域)标准创新,适当时,可参与国家(或国际)标准的起草工作,配合政府或NGO组织开展质量风险监测及预警等。


而对于大多数品牌商而言,通过培育一家甚至数家QEHS“方案提供者”,并采取分包的方式,将“检测验证”“质量溯源”“供应绩效改进”“风险监测及预警”以及“产品设计”等职能逐步从产品提供的供应链中剥离,极有可能成为一种新的趋势,并加速“供应链质量管理”这一新的商业模式的形成。



洞见未来,才能运筹帷幄。关于供应链质量管理的更多理论及实践,请关注华测老杨新作《供应链质量管理:概念、战略及方法》。



 

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