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火爆的Costco背后是供应链的极致化…

实用宝典!企业供应链金融的业务模式分析

摘要 供应链金融是有别于传统信贷的融资模式。随着产业运作模式的变化,供应链金融的服务模式以及主导模式都做出了相应的调整,供应链金融的业务模式呈现多样化的趋势。 供应链金融与产业链紧密结合,体现在不同业务阶段:主要分为订单采购阶段、存货保管阶段

结账2小时、中途暂停营业,上海Costco开业首日的体验很崩溃……

“Costco可能都没预料到会来这么多人,管理太混乱了。”8月27日,美国连锁会员制仓储超市Costco中国大陆首店在上海闵行正式开业,在结账队伍中,排了一个多小时仍未买上单的消费者抱怨道。


当天下午1点左右,Costco上海闵行店宣布下午暂停营业。在会员APP上通知消费者,“因卖场交通人潮拥塞,为提供您更好的购物体验,今日(8月27日)下午开市客卖场将暂停营业,请避免前往。”


据了解,Costco是美国会员制仓储式超市,以低价、精简的商品和会员制为核心商业模式,曾被称为“沃尔玛的唯一对手”。它拥有全球供应链体系,商品保持在4000个左右精选SKU(库存量单位)。在全球11个地区设有超过770家的分店,会员量超9600万。


而落户上海闵行区的中国大陆首家门店,总购物面积近1.4万平方米,设有1200个停车位,是其全球门店中最大的停车场,但这也完全没能应对首日开业的巨大人流。

开业首日的人流量,的确超出了Costco的预期。Costco入口处的工作人员表示,门店9点营业,有不少消费者早上8点就来排队了。为了分散巨大的人流量,Costco正门入口已经不可进入,步行消费者需要绕行1公里以上,通过三楼停车场才能进入Costco门店。而一些无法停车的消费者,则将车停在了1-2公里外的地方。


然而,排队时间过长,也是首日营业最大的问题。尽管门店内22个收银台全开,但每条排队队伍人数都在几十人,不少消费者表示,结账等待时间在1-2小时之间。有消费者称,大部分人都选择手机支付,但店内信号差导致结账速度变慢。



特色一:在商品陈列、选品等方面,Costco大陆首店与其他市场的门店类似。该店只有一层购物区域,面积近1.4万平方米,为消费者提供了27大品类的4000件商品。与美国门店一样,商品大多以栈板方式陈列,堆头鲜明简洁,方便消费者选购。


特色二:除了大量进口品牌之外,Costco自主品牌科克兰(Kirkland Signature)也吸引了不少人关注。该品牌包含衣物饰品、婴幼儿玩具、家居布置、保健美容等。据现场消费者反馈,日化类产品相对比较优惠,茅台也比市场价便宜很多。


特色三:此外,Costco的另一个特色就是会员服务。目前,上海闵行店的会员服务有西式餐饮、听力服务中心、光学眼镜部和轮胎修护中心,这四类经典会员服务。


作为一个“现象级”的大型超市,Costco是极少数在面临亚马逊等电商渠道冲击下,依然能够维持强劲增长的实体零售企业,其会员模式、低毛利率和少SKU等方式也颠覆了传统零售行业。



在过去十年中(2006-2016年),电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售商Sears市值缩水96%;大型百货连锁J. C. Penney股价下跌86%;梅西百货下跌55%……而夺取这些巨头份额的,就是迅猛发展了十年、市值增长近20倍的亚马逊!

不过,有一家传统零售商顶住了电商冲击,实现了逆势而上,十年间市值增长了1.7倍,这家零售商就叫Costco。在2018年,Costco便成为全球第二大零售企业,同时还是全美最大的有机菜市场、最大的汽车零售商,以及最大的红酒零售商。


那么,Costco为什么这么火?会员模式在中国究竟能不能走得通?


供应链极致化的竞争优势。

第一,超低SKU→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营(采购)成本。


典型的超市,每一个品类都向消费者提供非常多样的选择,例如沃尔玛的SKU约为10万,同时向这么多品牌的供应商进货,每家的订单量必然偏小,议价能力就要降低。而Costco仅提供约4000个活跃SKU,每一个品类都已经经过精挑细选,只为消费者提供两三种“爆款”。由于消费者的购买非常集中,Costco的单个SKU的进货量就将提高,从而获得巨大的采购议价能力。


第二,超低SKU→商品大件包装→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营(采购)成本。


为了将规模经济效应发挥到极致,虽然Costco商品单价低,但都是大件包装,所以顾客每次采购量并不低,进一步加快了Costco向供应商采购的频率与采购规模。


第三,超低SKU→高库存周转→低运营(库存)成本。


Costco的库存周转非常快,因为Costco的单个SKU进货量巨大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权,通常1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。它采用按市场需求分批生产的策略,使得库存始终保持在较低水平。


事实上,Costco库存周期只有29.5天,低于沃尔玛的42天和Target的58天。同时,高周转率还能够为企业带来充裕的现金流。


第四,超低SKU→高效供应链管理→高库存周转→低运营(供应链管理)成本。


Costco店里30%的商品直接由生产商送至门店,70%则送至中心库,商品尽量不再拆包,Costco的库存周转天数比沃尔玛和亚马逊少1/3,甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商还要少20%。强大的供应链支撑,使得Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售可以短至一周时间。


将消费者从屏幕拉回现场。

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除了小米,雷军提到次数最多的公司恐怕就是Costco了。“进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种信仰。”


Costco,中文名好市多,中国大陆叫开市客,谐音“抠,死抠”。


没错,“抠”是这家超市巨头的特性。包装不拆就上架,大箱大件卖,减少拆包成本;SKU(库存量单位)不超过4000,便于大量采购时议价,提高坪效,节约成本;几乎不为自己打广告,靠会员口碑获客,能省则省……类似的“抠”,随手例子一打。Costco解释称,这都是为了让“顾客获利”。


在Costco,毛利超过14%的商品要报董事会批准才能上架,而一旦某品牌没法在Costco以最优最低的价格出售,Costco就会立即着手找供应商生产同类的Kirkland(Costco自有品牌)产品,把前者挤出去。当进销差减到最低的同时,Costco严把质量关。一旦供应商出现质量问题,至少三年都不会与其合作。


可以说,低价高质,这是成就Costco的法宝之一。



除此之外,Costco还拥有八种极致的服务体验。


品类严选→饥饿营销→极致消费者体验。由于Costco执行品类严选政策,导致超低的SKU,顾客看到了心仪的商品,如果没有及时“下手”,有可能在店里转一圈下来,东西就已经销售一空了。正是这种后来让雷军模仿的“饥饿营销”手段,让Costco的顾客明白了什么叫“先下手为强”。


“变态”退货→极致消费者体验。可以说,Costco的退货政策相当“疯狂”。它规定,除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外,其他商品没有退货期限。不管你的理由是什么,收据有没有,时间过去多久,只要你的Costco会员卡里有消费记录,都可以成功退掉。


试吃政策→极致消费者体验。Costco卖场里常年提供近30个试吃台,员工不断主动为顾客送上各类产品的试吃试用。当你逛一圈出来,可能就已经在里面吃饱了。


生活服务类拓展→极致消费者体验。大多数人认为Costco是一家大型商超,但它可不是商超那么简单,Costco的许多分店还设置轮胎维修、药店、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。这种向生活服务领域的品类拓展,更加强化了消费者的极致体验感。


高员工福利→高员工忠诚度→极致消费者体验。如果要让顾客满意,首先要让员工满意,因为顾客满意是由满意的员工创造出来的。Costco深谙此道,付给员工的时薪是22美元,是美国零售业平均时薪($11.24)的近2倍;同时,还提供配套的医疗养老保险和年假计划。就职一年后,新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。


据了解,2018年Costco员工(工作1年以上)留存率达到94%,远高于行业平均水平。


企业文化建设→高员工满意度→极致消费者体验。Costco的企业文化来自詹姆斯·辛内加尔,即Costco联合创始人。他信奉“让人感到幸福”的人生哲学,把座右铭“做正确的事”(Do the right thing)融入到了Costco几十年的运营历程中。这样的企业文化,意味着坚守正确的价值观,恪守对顾客和员工的承诺。


引流商品→极致消费者体验。Costco是靠会员费赚钱的公司,需要性价比足够高的商品吸引更多会员,也就是所谓的“Trigger”,比如热狗+苏打饮料套餐售价为1.5美元,三十年未变,平均每年卖出超过1亿份。


精准的客户群定位→独特会员政策→极致消费者体验。Costco的服务对象是中产阶级,目标客户特点是时间成本高,希望一站式购齐所需商品,追求高品质生活,对商品质量和性价比均有较高要求。


实际上,Costco在全球拥有超过9000万名会员,续费率达到91%。其他所有实体零售商,最终还是要赚取差价。唯独用会员费模式的Costco,能够完全站在消费者的角度去销售商品,不赚差价,甚至部分商品会亏损出售。



Costco模式在全球范围内都取得了成功,目前付费会员已经超过5000万人,过去十年净利润的复合年均增长率达到8.1%,股票市值则上涨了接近5倍。


1996年,中国第一家山姆会员商店落地深圳,只有付费成为其会员才能进入超市购物。与山姆同期进入中国的付费会员制超市的还有麦德龙等,但很多后续都不再坚持付费会员模式,甚至退出了中国市场。因此,对于Costco模式在中国能不能复制大家都有着各自的看法。


部分人士认为,首先,大卖场业态在国内市场已经疲态尽显,竞争力渐失;其次,会员费模式在国内的接受程度仍有待验证;最后,Costco的本地化能力将面临考验。基于这三点原因,Costco在中国大陆的业务很难延续其在全球其他地区的成功。 


事实上,Costco整个商业模式是建立在其对目标客户的深刻洞察力的基础之上的。Costco虽然志在中国市场多年,但并没有急于进入的策略,还是能够看出其用心之深。


它采取了非常稳健的三步曲,即天猫国际→天猫→线下。四年磨一剑,Costco正是想通过线上试水获取到真实的运营数据,从而在中国市场能够描绘出精准的消费者画像,进而为线下开店做好准备。


中国与Costco的美国主战场相比,人口密度、消费习惯、思维模式与文化习俗等都有实质性的差异。比如,美国的中产阶级基本都是大家庭,一周去一趟Costco进行大采购,所以大包装商品备受青睐。


但在中国城市,多是独生子女家庭,这种小家庭其实并不喜欢大包装。如果Costco为了迎合中国市场而采用小包装,这种看似“贴心”的改变,可能牵一发而动全身,将会在其商业系统中引起一连串的连锁反应,规模效应将受到影响,并冲击其低价运营机制,而这恰恰是Costco价值主张的基础。


这些讨喜顾客的点,是Costco要面对的痛。未来,在“持”与“变”的微妙博弈中,Costco又会如何选择?会员制超市到底能不能打动中国消费者?我们还需要时间来进行验证。

来源:物流桃园

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