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制造企业供应链实战的趋势

供应链中的提前期(Lead time)

点击上方供应链指南针关注我们 导读 daodu  来源:360百科 提前期(Lead time)是指某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间。提前期的观念主要是针对”需求”而提出的。提前期的作用是生成MPS、MRP和采购计划的重要数据。 提前期是产品或零件在各

制造企业供应链实战的趋势

南通大学经济与管理学院 邓恒进
 
经济增速放缓的背景下,中美贸易摩擦的启示下,供应链已受到了普遍重视。如何从理念上的重视转变为能产生实效的行动呢?这几个趋势可能需要注意。

 

 
从客观连接到主观贯通

供应链是“从供应商到客户的一系列相互连接的供需环节构成的链条”
。“连接”是供应链存在的形态,制造企业为了存续和发展就必须与外界产生连接。供应链不是因为近年来政府部门和企业领导的“重视”才产生,而是一直客观存在。“重视”的目的是想提高供应链的效率和效益,不过客观存在的连接不会自然而然地产生高的效率和好的效益,而需要进行主观的努力,最好是实现从供应商到客户的端到端贯通,才能找到让供应链整体效率和效益最大化的解决方案。
 
从宏观理念到细节落地

提到“端到端贯通”,立刻就给人一种 “很宏观”的感觉,企业自身、客户状况、供应商状况都得考虑。事实上,贯通也可以“很细节”,曾遇到过这么一个咨询案例。
某制造企业向客户供应定制化设备,由于交付周期比较长,客户希望缩短一些,企业销售也愿意配合,但不知道如何进行。在企业计划的参与下分析原因、找寻对策,结果发现客户经常在项目后期提出设计变更、设计变更后需要重新采购一些物料,其中几个物料的采购周期特别长,从而大大延长了交付周期。“缩短采购周期”是自然而然的策略,但因为企业不是供应商的优质客户,供应商不愿意配合,企业采购也因为事务烦多,缺乏与供应商深度协作的动力。由于缩短交付周期好处众多,最后是在企业高层的直接干预下,采用了提高采购价格缩短采购周期的策略。
特定物料的交期是非常细节的内容,企业采购的物料成千上万,
如果没有销售、计划的反馈,采购怎么能知道缩短哪种物料的采购周期会有助于产成品交期缩短?
更何况提高采购价格还有可能影响采购部门年度KPI的完成。由此看来,看似“很宏观”的端到端贯通,实际需要企业众多“很细节”的主观努力。
 
从高深复杂到实操可行

“大云物移智”背景下,供应链数字化、智慧供应链等术语,以及各种文件里提出要实现的目标,让供应链显得“高大上”;去年中兴、今年华为引发的国家供应链安全和企业供应链风险,又让普通企业自感无能为力;理论教学上,供应链往往与运筹学中的库存论、排队论、规划论联系在一起,侧重数学的研究方法让人感觉高深莫测;有的概念把供应链定义为“网链结构”,更加烘托了供应链的复杂性。
供应链的任务是“以合适的成本按时保质保量地向客户交付所需的产品或服务”
。供应链信息系统无论怎么“高大上”,都是完成任务的工具;供应链问题的确涉及到了国家安全,但大多数企业能够作为的是围绕任务的供应链策略选择;数学方法,因为假设太多,难以直接有助于任务完成,更多的是提供逻辑解析;“网链结构”因为复杂,会让具体执行人面对任务一筹莫展。
供应链任务的完成依靠一个个具体问题的解决,供应链需要走出高深走向实操。如上面提到的定制化设备交期压缩问题,无论利用多么“高大上”的工具,需要先解决的是部门的主动性和信息的贯通性;而“网链结构”应用到这里会徒增太多“不确定性”和“不可控性”,还不如线性的“链条思维”来得简单可行。
为了实操性更强,供应链正在渐渐地与行业性知识融合。如想要压缩机械设备的交付周期,就需要了解供应商工艺,全面察看“钣金、冲压、表面处理、装配”的哪个或哪几个环节可以压缩。
 
从少数把控到全员参与

高深的东西往往由少数人来掌控和参与,但要想真正落地,就需要经过实际操作的检验,而一旦进入实际操作就需要多数职员乃至全体职员的参与。

问题在现场,办法在一线
”。供应链既不是少数精英的事情,也不是少数几个部门的事情,需要全体职员全面参与,才能实现供应链的“从连接到贯通”,“从宏观到细节”,“从高深到实操”。
任正非要求“让听得见炮声的人来决策”,强调了一线、基层的重要性。供应链大概也是如此,由于一线职员的能力、资源状况,不一定都能去“决策”,但一定都能去“参与”,参与发现问题,参与提出建议,参与优化方案,参与实施反馈。至于参与的程度如何,就看企业的激励能力了。
 
在以SCOR模型为代表的经典理论的导引下,目前的
制造企业供应链实战大多侧重于“供应链管理”

主要围绕交付与库存展开,以计划部门为主导,采购、销售、物流、生产等部门参与。
为了实现“订单不缺货,产线不缺料、库存不积压”,供应链管理努力解决三个问题,即“准备什么库存,准备多少,什么时间准备”。“准备什么库存”关系到供需匹配,“准备多少”受物料质量的影响,因此质检部门、研发部门逐渐参与到了供应链管理的范畴,共同围绕质量、成本、交付(简称QCD)而努力。
 
当下,各个企业都在重视创新,围绕供应链也可开展各种各样的创新,通常分为两种,供应链环节上的创新和供应链约束下的创新(见下图)。对于大多数制造企业,前者属于重大创新,不经常发生;后者属于细节改善,会经常发生。如类似于前文“为缩短产成品交付周期而对采购策略进行调整”的活动在企业层出不穷。
 

 
为了提高供应链的效率和效益,
围绕QCD的供应链改善逐渐受到了企业的重视
。在实施供应链改善的过程中,除了要争取企业高层认可、兄弟部门支持外,还需要充分考虑供应链信息系统的制约。
 
供应链信息系统会制约供应链改善?

是的。如前文“为缩短产成品交付周期”最后采取了“提高采购价格缩短采购周期的策略”。然而,提高采购价格会影响到采购控本KPI的完成。尽管企业高层愿意把此作为例外考核,但因信息系统中的“料号和采购方式设置逻辑”给后续的改善推进带来了非常大的阻力。
眼下,供应链数字化正如火如荼地进行,尽管会对供应链的例行业务产生极大提升作用,但对供应链改善的制约却会越来越突出。这个现象需要引起特别关注,尤其是那些通过上云采用SAAS模式的系统更要特别注意,不要太看重它有过哪些成功应用,而要多追问“特定场景出现将如何应对”。
 
啰啰嗦嗦这么多文字,文章标题尽管说是趋势,实际上是在强调重视供应链过程中需要注意的内容。由于精力和能力所限,其中定存在很多不妥,敬请指正!
 
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