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供应链管理,是一场永无终点的马拉松!

供应链ABS,选银行、企业还是保理公司?

政策吹风下,供应链金融资产证券化蓬勃发展,从贸易类应收账款ABS、商业银行主导的供应链金融ABS、保理ABS到新经济企业供应链金融ABS,创新不断,本文将对这几种主流模式逐一梳理。 随着鼓励供应链以及供应链金融的政策不断出台,基于国内资产证券化市场的蓬

做供应链管理,要沉得下心性、耐得住寂寞、忍得了委屈。因为供应链优化不是短跑,不以爆发力取胜,它更像是一场接一场的马拉松,比拼的是耐力,靠的是坚持!

走上了供应链优化之路,就不要梦想能够憋一个大招,一夜之间颠覆现状。供应链优化没有一招鲜走遍天的打法,它是个瓷器活,它需要管理者坚持不懈地努力。
四大粮商花了上百年,7-11花了七十年,戴尔花了十年,华为花了十年,苹果把所有类目都精简为两三款机器,所有制造都外包,依靠Mac这样的爆品也花了不少于三年时间才走出经营困境,还有ZARA的极速供应链、丰田的精益生产……每一家企业的供应链的成功,每一个划时代模式的形成,都经历了不少于一次的灰暗时期。
跑过马拉松的人都体验过所谓的“鬼门关”:即赛程到35公里左右,运动员体力往往会突然耗竭,俗称极点。在鬼门关中,心肺功能和肌肉功能均处在最低点,整个人陷于崩溃边缘。
供应链优化同样也有“鬼门关”,库存周转需要提升,采购成本年年要降,物流时效一缩再缩,质量问题层出不穷……所有能想到的招数似乎都已用尽,但竞争对手仍然步步紧逼、穷追不舍;客户需求越发不可琢磨、难以满足;经营绩效毫无发展、进入瓶颈。但往往祸不单行,一个突发事件,就很可能成为压死骆驼的最后一根稻草。
这就是供应链优化的“鬼门关”,供应链管理者的噩梦!
如何度过“鬼门关”,专业马拉松运动员的答复只有一个:赛前做好策略,赛中咬牙坚持!
许多年前,我曾负责将一家英国的百年工厂在半年内搬迁至中国。事实上,工厂的搬迁难度并不高,难就难在供应链的重构。这家工厂有一百多家英国本地供应商,它们中大部分都没有海外销售的经验,为此我们费了九牛二虎之力为他们搭建了一条跨国供应链,让它们可以轻松地将货物售卖给中国新工厂。
然而,无论从成本角度,还是从时效角度来看,从英国购买零部件,在中国组装,最后再售卖到全球(虽然亚太是第一大市场),一定不是最佳的方案。这中间,虽然节省了组装的劳动力成本,却增加了部件的供应成本和供应时间,也对供应商的质量管理提出了更高的要求。例如,make to order的方式,哪怕只有一个批次的部件供应不符合质量要求,就有可能让整个订单多等上两个月才能完成。
因此,在项目初期,我们就有意识地同步启动了本地供应体系的搭建,并对产品的模块化开发、供应方式、库存策略、工厂布局等进行了重新的架构。
一方面,我们需要稳定住原有的英国供应商,确保现有产品的供应不出问题;另一方面,我们需要快马加鞭,改进产品、搭建本地供应链体系。
团队努力拼搏,一切都似乎正朝着好的方向发展:成本不断在降低、质量也逐步得到了改善、供应的时间越来越短……但是,咣当一下,最坏的事情发生了!
根据集团D&B风控报告提示,英国供应商中最核心的一家有破产风险。为了避免此事对原有供应链体系造成冲击,我带队立刻赶赴英国了解情况。不出所料,这家企业的现金流管理出了问题,濒临破产,正在寻找合适的买方。
但是,按照当时的情况,假如这家企业宣布破产,供应体系将立刻断裂,客户订单将全部终止,而新的本地供应链没有办法一下子承接如此大的订单量,供应链面临崩盘危险,所有之前的努力都很可能付之东流。想到这里,记得那还是个大冬天,我的内衣瞬间被冰凉的汗水浸透。
这个鬼门关能不能过去,只能咬咬牙坚持!
我们迅速讨论制定了策略:兵分两路,一路留在英国和这家供应商斡旋,为他们提供一切可以提供的帮助,同时向总部申请risk buy,适当提高采购价格,锁定产能、保证供应;另一路加速切换本地供应商,技术人员加班加点翻译和转换图纸(英标转国标),本地供应商寻找一切可以使用的设备和人员。供应链上所有的人都动了起来,目的只有一个,保证现有客户的订单尽可能按时交付,确保后续订单有一定库存可以维系。
整整两个月的拼搏,当我们看到最后一批部件顺利从英国供应商的工厂出货,英国供应商关上工厂大门,问我们要不要也一并购买他们的机台设备时,我们都笑了……
供应链的优化之路如同漫漫长路,策略对了,只能说是路走对了。但是,假如没有足够的耐心、信心和狠心,无论如何也过不了一个接着一个的“鬼门关”的!

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