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182 服务过的四种典型供应链的企业的计划特点

供应链金融暴雷背后是确权环节屡出纰漏,电子确权能否彻底扭转?

今年由承兴引发的供应链金融暴雷掀起余波阵阵,银行、券商、理财机构、P2P行业也隔三差五被曝踩雷。正所谓拔出萝卜带出泥,最终层层剖开被袒露出来的是行业一直存在的弊端和难以解决的症结。比如,承兴与京东、中原证券与闽兴医药之间的“罗生门”背后就反映

转眼间做了10年精益供应链咨询了,在进入咨询行业前,在上海通用汽车,美国飞思卡尔半导体,丹麦诺维信生物科技,台湾光宝电子从事与计划和物流相关的工作多年,而且也通过了美国运作管理协会的生产与库存管理认证,本以为靠着自己的供应链计划能力已经可以充分应付咨询中的挑战,但第一个咨询项目徐工集团所属的六家公司的精益咨询就遇到很大困难,这家企业是以单件小批生产为主,与自己工作过的企业的那种批量式计划模式大不相同,项目实施效果并不很好,只在一些点的问题上有了成效;后面在大全集团、东方汽轮机、上药分销、史丹利化肥、紫江彩印等咨询项目中遇到不同的挑战,甚至在做了6-7年咨询后当进入一个新的行业时还是会觉得很棘手,这一点不像一些现场精益顾问,在做了2-3年咨询后基本就熟练了。

在辅导项目时,很多学员都和我反映:公司派我们参加过一些外面的计划相关的公开课,但我们学习下来,发现主要的案例都是针对汽车,家电和电子这类行业,并不适合我们的企业。我自己也在网上看过一些计划相关的公开课的大纲,并在网上找过计划相关的视频,市面上流行的计划课程确实是以批量重复制造企业的计划模式为主,并不具备通用性。

我一直在思考是否有什么通用的方法来适用于不同的企业。最近回顾了自己近十年的咨询项目,发现已经服务过了四十几家客户,这些企业从计划角度可以分为四大类供应链和供应链中的四种角色,每种类型的企业都有其计划特点。

这四类供应链是食品,医药与化工;机电类消费品;机电类工业品;机电类装备制造;每一类供应链基本上是五个角色组成:从客户端开始,包括零售商,经销商,终端品牌制造商,部件/合诚材料供应商,原材料供应商。我并没有正式做过零售商的课题,接触做多的项目是终端品牌制造商,同时也做过一些部件/合成材料制造商的项目。下面这个表是我自己辅导过或工作过的企业分类。服务过的客户更多的是终端产品品牌制造商和部件/合成材料制造商两大类。服务过的原材料制造商如天山铝业和江淮化工也更多的是现场精益,并不是专门的供应链计划咨询。

             

             

第一类:食品,医药与化工

影响供应链计划决策的关键问题是产品保质期,生产批量,物流成本。流程性行业产品切换会有成本,包含工时以及物料损失。因此车间希望一个品种可以大批量生产来降低成本;但这个行业产品由保质期,而一旦过了1/3产品质保期的产品就很难卖给客户,因此销售希望生产批量可以小。物流成本包括仓储成本和运输成本,企业间运输都希望能够整车运输,但这会加剧需求的波动;生产批量会影响成品库存面积需求,而采购批量会影响原材料仓库面积需求。后面我会结合橙汁游戏的说明文章详细阐述。

这个产业链里面的终端产品制造商的难点在于需求波动大,难以预测,企业一般都会在全国各地级市或者县选择经销商,然后由经销商将产品配送到零售商门店。企业自己会有几百种成品,而经销商数量在几百到几千不等。经销商为了控制库存和运输成本会集中采购,需求波动大,要求交期短。

合成材料供应商面临的问题是客户多,产品种类杂,不同的产品很少各客户间通用,因此计划调度困难, 不敢持续库存,但客户要求短交期,产品种类多,产线数量少,切换管理是非常复杂的问题。假如一家企业有200个客户,每个客户10种产品,而产线只有十条,如果产品采用订单制生产,客户同时下单,企业根本无法应对。

 

第二类:机电类消费品供应链

影响供应链计划决策的关键问题是库存和交期管理。这类产品销量巨大,成品种类多,例如某知名家电企业洗衣机型号有100多款,经销商处不可能存放这么多种类的成品,一般的经销商只会持有10-20种常销产品的库存。厂家必须持有多数配销产品的库存。配销产品库存管理困难,很容易滞销或断货。供应链的响应周期很长。因为配销产品需求不稳定,因此供应商也不愿意持有配销产品的部件库存。因此需求一旦上升,立刻出现零件短缺。

2019上半年供应链金融主要政策一览

       供应链金融旨在解决客户的流动性需求,也是贸易融资的重要组成部分。我们经常可以看到大企业授信过度,而小企业缺少融资的现象。供应链金融的发展一定程度上缓解了这种融资结构划分的局面,为中小企业获得融资提供更好的机会。       截止2018年,中国

机电产品相比食品医药化工类产品,单台产品的零件体积和/成品体积超过5倍,因此零件的计划与物流控制是计划管理中的难点,比流程性行业复杂多了。以洗衣机为例,一条总装线单班1500台,将零部件组织从供应商处送到厂家的零部件仓库,再从零件仓库搬运到总装线旁是非常大的挑战。

另一个难点是车间在制品控制,家电企业多数部件是采购,而五金外壳是内部自制,这类部件体积大,需求量大,占据了大量的车间面积,缩短五金件的内部制造周期以降低面积是管控重点。

机电类消费品部件大致可以分为五大类:功能件,结构件,电子元器件,包材,紧固件。各类部件供应商的计划模式差异很大。

以豆浆机为例,刀头属于功能件,塑料外壳,不锈钢内胆是结构件、控制电路板是电子件,外面的包装箱和里面的塑料泡沫是包材,螺栓螺钉是紧固件。

消费品功能件供应商往往与成品制造商有紧密的合作,很多供应商有自己的专有技术,制造商每个品类只有有限的供应商,更换供应商困难,往往是长期合作关系,充分交换未来需求计划信息。笔者见过很多功能件供应商都是给成品制造商设置专线生产产品。

结构件供应商往往是那些五金件和注塑件供应商,家电企业会有多家认证的结构件供应商,采购价格压的较低。结构件供应商的设备通用性较高,会有多个客户,在旺季时,往往会牺牲一些小客户的订单准时交付来满足大客户订单的准时交付。

家电企业或者自己设立子公司来专门生产电路板组件,或者与一些供应商达成长期合作关系,从这些企业采购电路板组件。而电子元件是一类特殊的部件,供应商有专有技术,品牌制造商并不了解电子元件供应商的工艺以及成本组成。电子元器件投资大,种类又极其繁杂,生产批量大。因此电路板组件供应商会持有一定量的电子元件库存来缩短交期。

第三类:机电类工业品供应链

服务过的典型企业包括徐工,玫德铸造和海康威视。这类企业的成品计划难度比前面两类大很多。

首先机电类工业品的年产量比机电类工业品的年产量小很多,但成品SKU号比消费品企业的SKU数量大很多。笔者服务过的一些企业成品SKU号超过10万个,属于碎片化的市场,必须按照客户的需求定配置,而且这类客户的要求交期很短,笔者服务过的玫德铸造,国内有2万个型号,答应客户48小时交付;国外有10万个型号,答应客户45天交付,准时交付并控制合理库存是企业的核心竞争力。

机电类工业品的部件厂商面临更严峻的情况,客户要求交期紧,产品种类多,企业只能通过设计模块化,然后提前制造出零件毛坯,等客户下单后进行精加工和组装交付。

第四类:机电类装备制造

服务的第一家企业是大全集团,该企业是成套电气装备企业,产品都是根据客户的要求来设计制造,虽然也是单件小批制造,但供应链计划模式又与徐工集团这种差异很大,设计变更和图纸零件的交付周期控制是难点。

最大的挑战是辅导东方汽轮机公司,虽然大全和许继也是项目制企业,但交付周期相对短,物料种类也少,但汽轮机交付周期长达18个月,产品由上万个零件组成,每个零件加工都可以跨多个部门,生产组织极其复杂。

个人认为单论计划交付过程控制,机电类装备制造是最困难的;如果论零件物流控制,机电类消费品企业是最复杂的;机电类工业品的难点是短交期和高交付率的平衡;食品医药和化工行业的计划控制难点是高交付率和货架寿命控制,切换带来的成本损失之间的平衡。

供应链金融之存货融资主要类型及优势

文章来源:物流与供应链金融 在企业的经营过程中,通常都是先付出资金、购入存货,再售出产成品、收回资金,由此构成一个经营循环。 在这个经营循环中企业的资产会以多种非现金形式存在,占用企业资金,给企业资金周转带来压力。 通过企业的存货融资,可以增

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