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供应链成本是屠龙之技

未来汽车供应链服务的三大趋势以及两大能力,你知道吗?

导读 新智能汽车供应链需要主机厂与供应商、合作伙伴和第三方服务提供商进行实时协作,实现精益化的制造及物流,提升生产和供应链系统的快速响应能力和运营效率,建立起兼顾效率和柔性敏捷,提升客户服务体验的全新供应链体系。 未来每一辆企业都会是“智能汽

有个读者问,供应链成本是什么?这概念很大,因为凡是跟企业运营有关的成本,基本上都可以划为供应链成本,包括产品的采购、生产、配送成本,以及库存的持有、呆滞、注销成本等。不过想想看,如果谁给你这么一个数字,比如说这个月的供应链成本比上个月增加了10%,你能做点什么呢?

你啥也做不了:如果你是公司的COO,负责整个供应链,你需要知道这10%的增量是来自何方,比如采购,仓储还是库存呆滞?这样你好落实到责任人。如果来自采购的话,是因为基础原材料涨价,还是别的原因?如果你具体负责供应链下的一个职能,这么一个总体数字对你也是没有意义。不管如何,我们都得分解到具体的职能。

十几年前,我在读商学院,曾经花了一段时间来研究供应链成本。最终发现这研究没多大实质意义,因为企业的运作水平还处于职能层面的局部优化,职能层面的事还做得一团糟,绝少企业能够着眼供应链层面的全局优化。这就如当年我们要解放全世界的无产阶级,但自家的老百姓还没饭可吃,你知道,解放全人类就成了空话一句。

这或许让我们有志于供应链优化者沮丧。我想表达的是,眼望星空,脚踏实地:供应链的全局优化是理想,离不开脚踏实地地把具体的职能做好,比如计划,比如采购,比如仓储。否则,供应链优化就成了屠龙之技,很难落地。

以下是培训信息,不感兴趣者可略过。

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围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课,下面是11月份的日程(第271期到277期国内培训,19年最后一期),目前正在报名。

1

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

供应链的根本问题:其实并没有那么不同

一位在海外读供应链管理的研究生打电话来,说他计划毕业后到国内工作,希望找些国内的公司做研究,好解决他们的问题,但手头研究的都是些欧洲公司的案例,担心跟国内企业差距太大,没法落地。 我的看法是不管在哪里,企业面临的问题都差不多,从供应链的角度

上海,11月1;深圳,11月8

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?

2

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

上海,11月2深圳,11月9

需求预测错了怎么办?供应链的自然应对是设立安全库存。科学、合理地设置库存水位,是把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平和降低库存的关键。我们也会详细探讨库存控制:其一,库存是天使也是魔鬼,究竟多少算合适?其二,库存屡降屡升,成了“打不死的妖怪”,如何应对?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?

3

供应链与供应商管理:一个实践者的角度

上海,11月3深圳,11月10

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商对供应链的大多增值活动负责,如何解决“有选择,没管理”的问题?如何做“大采购”,聚焦供应商这一战略资源?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com。

产品经理的“供应链思维”

喜欢我文章的小伙伴,请点关注! 我们在《互联网+供应链:“产品化思维”必不可少》一文中,谈了供应链的“产品化思维”,也提出了一个观点:在数字化时代,供应链管理人都应当具备产品化思维! 的确,“人人都是产品经理”是这个数字化时代对于供应链管理者

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