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供应链的根本问题:其实并没有那么不同

产品经理的“供应链思维”

喜欢我文章的小伙伴,请点关注! 我们在《互联网+供应链:“产品化思维”必不可少》一文中,谈了供应链的“产品化思维”,也提出了一个观点:在数字化时代,供应链管理人都应当具备产品化思维! 的确,“人人都是产品经理”是这个数字化时代对于供应链管理者

一位在海外读供应链管理的研究生打电话来,说他计划毕业后到国内工作,希望找些国内的公司做研究,好解决他们的问题,但手头研究的都是些欧洲公司的案例,担心跟国内企业差距太大,没法落地。

我的看法是不管在哪里,企业面临的问题都差不多,从供应链的角度来看,就是成本做不下来、速度做不上去。不管是哪个行业、哪个国家,不管是大公司还是小公司,也不管是成熟还是初创企业,表面上看区别很大,但在这些供应链的根本问题上都很一致。

这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人,表面上看非常不同,但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水、困了就得睡觉一样,基本面的问题都差不多,或者说相同是主要的,差异是次要的。过分强调差异,反倒忽视了本质上的相同之处,难免有舍本逐末之嫌。

这位研究生不是很理解,就举了个例子,说他正在读英国石油(BP)与物流公司DHL深度协作的案例,表明欧洲公司之间的协作程度已经挺高,而本土企业之间的互信度更低,谈不上这种深度的合作。

言下之意呢,就是从欧洲公司学到的,并不能应用到本土公司。我不否认本土企业之间还需要更高程度的协作,但也不认可欧美公司已经解决了企业之间的互信问题,实现了供应链上的协作。

想想看,如果供应链的协作问题已经解决了的话,那为什么BP与DHL的案例为什么还要大书特书呢?这其实正好反映了欧美企业间协作的稀缺。这就如狗咬人司空见惯,所以就不会成为新闻;而人咬了狗很少见,一旦发生就上了头条。

我在海外生活、工作、学习十多年,深刻体会到互信和协作一直是欧美企业的老大难。供应链管理总的来说是个东方概念,严格地说,是个日本概念,其核心是协作,力求通过协作,以供应链的大优化替代单一公司、单一职能的小优化。

不管是欧美还是本土企业,在协作方面还有很长的路要走。不同之处呢,本土企业尚处于原始积累阶段,要走的路更长罢了;欧美企业已经摸索了很久,有很多经验教训。学习欧美企业的经验,本土企业可以更快地跟进。这就是所谓的后发优势。

从这点讲,研究欧美公司的历史和当前问题,对本土企业来说,往往更具前瞻性,能够更好地指导他们的下一步发展。

进一步讲,供应链管理领域的问题看上去各种各样,但大都能归结成两类:关系(Relationship)和连接(Linkage)。

关系研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的互信,从而促进协作,提高供应链的效率。不管是客户关系管理(CRM)、供应商关系管理(SRM),还是跨职能协作,其着力点都是关系。

关系着力解决的是”愿不愿意”的问题,或者说,是个管理问题,即供应链伙伴之间、职能之间、员工之间愿不愿意协作。从这个意义上讲,合同与绩效管理也是关系管理,即通过绩效考核与合同管理,来推动供应链上公司与公司、职能与职能、人与人之间的合作。

连接研究的是如何增进公司与公司、职能与职能、人与人之间的有效对接,让供应链的产品流、信息流和资金流更加高效。连接解决的是”能不能够”的问题,即在有协作意愿的前提下,合作伙伴之间如何才能更有效地协作。

流程再造、ERP、JIT、VMI等都属于连接的范畴。比如通过流程再造让流程变得更有效、通过ERP让信息成为粘结剂,使得职能与职能、人与人之间的协作更容易。JIT和VMI其实是对接采购方与供应方的库存系统,让产品流、信息流和资金流更简单、通畅。

比如在VMI下,供应商可以按照采购方的预测,把生产计划安排得更平滑,产品流就更平稳。实施VMI前,物料由订单驱动,围绕众多订单的是众多的信息流和资金流;有了VMI,订单数量显著减少,相应的信息流和资金流也大为简化。

关系和连接的问题在不同行业、地域的侧重点或许会有不同,但要解决的根本问题都一样,即通过改进关系、改善连接来提高供应链的效率,从把成本做下来、把速度做上去,这都是供应链的根本问题。

比如在制造业,供应链管理发展地最早,也较完善,但面临的问题还是成本做不下来、速度做不上去,表现为设计的标准化程度低、规模效益不高、交货周期长、库存高等。

2018供应链金融及商业模式研究报告

中小微企业融资难一直是我国经济发展中亟待解决的问题,而供应链金融则被认为是中小微企业获得融资服务的最佳途径之一。供应链金融经过近些年的发展,参与主体越来越多,其中P2P网贷平台作为最被看好的参与主体,具有非常广阔的前景,基于此,2018年7 月,信

房地产业看上去与制造业差别很大,但仔细探究其供应链问题,其实与制造业没有两样:设计复杂、标准化程度低,成本就下不来、速度就上不去;速度做不快,在建项目太多,库存就降不下来,资金就积压严重;

项目没法及时竣工,错过了黄金销售期,本来一万元一平米的,结果只能卖8千,跟制造业延误新产品导入没有多大区别。种种问题,痛定思痛,一些房地产公司就开始向制造业取经,比如跟海尔学习标准化设计、跟丰田学习精益生产、跟GE学习精益六西格玛。你说房地产跟家电、汽车行业完全一样吗?当然不。但是这些房地产公司更多地看到了相同之处,求同存异。

别的行业也一样。我先后为餐饮、电商、服装业做过供应链管理的专题培训,尽管我在这些行业没有一天的从业经历,根本原因呢,就是这些行业跟制造业有诸多相似之处,很多好的实践可以从制造业移植到这些行业。

有个10000多人的连锁餐饮公司,从董事长到基层员工,几次来参加我的培训,指明要学习制造业的供应链实践。而该公司主管供应链的副总呢,本身就是从零售业转入餐饮业,把零售业、制造业的供应链实践导入餐饮业。

仔细观察,连锁餐饮和连锁零售在模式上非常像:连锁零售有总库、区域库和门店;连锁餐饮有中央厨房(零售意义上的总库和区域库)和店面(零售意义上的门店)—-由于店面一般地处黄金地段,面积有限,越来越多的加工业务是在中央厨房完成,留给店面的主要是定制和有限的后加工。

跟连锁零售一样,连锁餐饮的这种供应链模式目的也是降低供应链的总成本、提高供应链的响应速度。资产利用率、库存周转率、服务水平也是餐饮业供应链的焦点。

再说电商。说白了,电商是个多阶段供应链系统。跟零售业一样,电商得控制SKU泛滥;跟制造业一样,电商得选择和管理供应商;跟任何多阶段库存系统一样,电商得决定哪些产品要备货、备在哪一级的仓库、备多少,而要解决这个问题,又得回到需求预测和计划,跟众多别的行业没有本质区别。

熟悉电商环境的朋友都知道,电商是典型的两头难:前端的需求纷杂,可预见性差;后端的供应不稳,可靠性差。不过话又说回来,制造业、零售业、服装业不也面临同样的难题吗?

十几年前,我在亚历桑那州立大学读商学院,跟英特尔有个研究项目,是优化英特尔的芯片生产线,要解决的问题还是一样:在不可预测的需求和不可靠的供应下,如何让两者最佳匹配,使供应链的成本更低、响应速度更快?

有一段时间,好几个电商联系我,问如何解决电商的供应链问题。在他们看来,这些问题似乎是电商特有,所以期望我给他们独特的解决方案。我的答复想必让他们很失望:太阳底下无新事,这些问题没有一个是全新的,你必须回到基本面,继续跟那些供应链的根本问题打交道。

那为什么有些人还是如此拘泥行业、公司的不同,执迷于寻找为他们行业、公司定制的供应链解决方案呢?

他们没有真正理解供应链的本质问题,所以看到的尽是表象,纷繁复杂的表象。不管是研究者还是实践者,这都表明他们还没有真正入门,没有从形而下(行业、公司具体的实践)上升到形而上(供应链的本质问题),自然就没法真正解决问题。

对于研究者,读一些供应链领域很老但很根本的文章,有些甚至连供应链管理的字眼都没有,其实就是打好形而上的基础;对于实践者,学习制造业的供应链管理,特别是汽车行业的实践,其实也是从根子上掌握供应链。

求新、求快、求具体,过早专注特定行业的供应链管理,注定是欲速则不达,一直在表面上飘。即便你很”幸运”,找到专写某个特定行业的供应链管理的书和文章,看名字是为你定制的,其实结果无非有二:要么是以某个具体行业为幌子,谈的还是供应链的基本问题,这还算好;要么是由飘在表面的“三无”人员写就,除了些貌似深奥其实虚大空的名词术语,误导往往大过指导,那就罪过了。

说到这里,顺便解释一下“三无”人员。所谓的“三无”是没有系统学过、没有系统做过、也没有系统提高总结过,在学校里就是“三无教授”,在工业界就是“三无管理层”。

他们为特定行业贴身定制的供应链“小棉袄”,其实也反映了他们对本质问题的理解有限,哗众取宠,舍本逐末,害人害己。有些“三无”人员貌似以提高供应链管理为己任,其实是供应链管理在低水平徘徊的帮凶。

作者:刘宝红 来源:供应链管理专栏





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