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惠普,一个成功的供应链案例!

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国家间竞争与合作正日益深化为全球供应链之间的竞争与合作 随着国际分工不断深化,全球供应链体系不断扩展和创造价值,全球供应链能否在全球竞争中处于优势地位,已经成为衡量一国全球经济竞争力的一个重要指标。欧美国家已经将全球供应链竞争从企业微观层面


对于一个成功的供应链来说,有很多理念是共同的,如“端到端的全局考虑、良好的供应商关系、客户为中心、IT的正确利用”等。


2000年9月12日,华为通过与来访的供应商惠普(HP)公司代表访谈发现,HP在供应链上面临的困惑和艰难与华为有很多相似之处,其供应链成功的经验很值得学习。


本文为华为ISC项目组对比HP供应链管理所进行探讨与学习。


来源:心声社区、华营管理私塾

作者:华为ISC项目组

备注:商务合作or管理咨询合作请致电:400-886-5185



托尔斯泰说过:“幸福的家庭都是一样的,不幸的家庭各有各的不幸。”在我们作为ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)项目组的成员于2000年9月12日访谈来访的供应商惠普(HP)公司的代表的时候,我们就发现,作为“不幸的家庭”,过去的HP和现在的我们面临的供应链的困惑和艰难既相似又不同;作为“幸福的家庭”,HP现在的供应链现状和我们的未来的愿景何其相似!


透过HP供应链的成功,我们可以清晰地看见华为走向“幸福老家”的必然之路。


在大约三年以前,由于业务的蓬勃发展,HP的供应链面临一些重大挑战,HP供应链面临的问题有:

●及时交货率低,大约只有50%左右(点评:目前我们8月份也是51%左右)

●订单履行周期长,从接单到装运需要25天左右(点评:目前我们是20~25天左右)

●库存周转率低,大约为4次/年(点评:目前我们是 3.88次)


这些问题来源于这样一些因素:


●供应链的运作缺乏透明度和可见性

●数据交换不一致,不及时

●不能确认物料需求

●需求预测偏差的层层放大导致整个供应链的滞后

●数据交换延迟

● 计划周期太长,与需求的迅速变化不匹配

●不能对供应链实施进行监控

●对于供应链深处存在的客户响应方面的问题,不能主动识别和改正


华为ISC项目组点评:这也正是我们的供应链面临的问题,只不过我们面临的问题更多。


所以,在两年半以前,HP开始对自己的供应链进行改造和再设计。实施了供应链的改造和再设计以后,上面这些指标发生了如下的变化:

●连续一年及时交货率达到了90%(在原有基础上改善80%左右)

●90%的产品生产周期为7天(在原有基础缩短76%)

●库存周转率达到了12次/年

华为ISC项目组点评:我们ISC项目对以上指标的改进有如下目标:中等改进——及时交货率改善70%,订单履行周期缩短40%,库存周转率8次;挑战目标——及时交货率改善94%,订单履行周期缩短52%,库存周转率12次。和以上指标惊人的相似。


一、如此优秀的供应链表现是如何实现的呢?


1.HP的企业资源管理和信息支持


从需求端输入HP供应链的信息流有两种,一种是客户订单信息,一种是市场预测信息,两种信息流都进入HP的ERP系统SAP,由SAP进行计划排产和预测需求。计划的主要工作是:

●生成装运计划

●生产/产能计划

●ATP管理

●MRP管理

●生成采购订单

●SMI——Supplier Managed Inventory,供应商管理库存

华为ISC项目组点评:我们的MRP系统也能实现这样一些功能,但是是否真正使用好又另当别论。

 

2.HP的计划运作和物流有这样一些特点:


●每月更新预测

●每周重排生产计划

●每天排产MRP

●每天4次装载客户订单

●实时的ATP信息

●第三方负责物料(仓储)管理和运输

●供应商对SMI库存拥有所有权

●预测、库存、订单状态、生产、供应等各方面的信息和数据通过eRoom得到最充分的共享和最有效的利用。eRoom是基于互联网技术的HP供应链中央数据存储中心,所有的供应链数据都储存在eRoom中,供拥有(不同)权限的人共享。

 

eRoom的优势:在一个中央数据库中维护历史信息、能够便捷地获取数据、容易学习,培训费用低、产品的全部质量数据都放在一个单一的数据库中、单一的界面、敏感数据有安全保障;在eRoom中对于各种更改有自动通知,多余物料和产品的各个方面信息都清晰可见、员工在当前信息指引下工作、团队能更好地决策,避免误解。

华为ISC项目组点评:第三方管理物流、实时ATP信息、每天4次装载和排序客户订单、供应商通过互联网查询我们的预测和库存信息……这些都是实现供应链集成和快速的先进方法,也是大势所趋。

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3.HP的供应链设计


在“确定产品设计目标”(Design Objective Sign Off,DOSO)阶段之前就已打造好供应链,即在产品研发开始时确定供应链的属性,决定以下内容:产品的交货服务水平的要求?在哪里制造——美国还是欧洲?产品与部件是外协还是自制?目标:DOSO阶段之前已经完成物料认证和供应链的设计。主要的产品部件的认证决策是平行地基于供应链的目标作出的。

华为ISC项目组点评:“确定产品设计目标”实际上相当于我们IPD的概念阶段和计划阶段,在此阶段完成物料认证,确定供应链策略和制造策略。


在小型机生产中,对低值物料,常用物料,HP一律采用外协生产,并将其组装成标准件(不可配置),对于贵重物料,他们采用两种SMI库存管理办法,一是供应商在HP的库房里管理物料,物料归供应商所有,并由供应商负责补货和仓储管理,但是归HP使用,另一种干脆就是在供应商的生产地点由供应商为HP预留物料,HP既不用投入仓储费用,占用资金,又能及时得到物料。

华为ISC项目组点评:“供应商管理库存”SMI的实施,依赖于两个条件,一是供应商的本地化,二是良好的供应商关系,此外专业化的物流公司也是一个促进因素。对于 HP来说,由于其大多数供应商都在美国和北美地区,而且建立了良好的供应商伙伴关系,此外北美物流专业公司职业化程度极高,第三方管理库存比较容易实现,所以HP实施SMI可以说有优势。但是我们正处在一个蓬勃发展的经济中,本地化的供应商、专业化的物流公司的条件还不具备,但将来应该可以逐步实现的;而良好的供应商关系,要靠我们自己努力建立。


二、HP的供应商管理


1.HP对供应商的期望

 

●“世界一流”的供应商

●供应商融入HP的业务流程中来(持续的流程改进,质量,SMI改进)

●基于正直、信任和合作建立伙伴关系

●追求卓越

华为ISC项目组点评:我们供应链的理念中,对供应商也是类似的期望。


2.HP如何进行供应商管理


●建立长期的互利关系

●不单凭有竞争力的报价来决定是否达成一笔生意

●和供应商密切合作来提高质量和生产效率

●和供应商建立联系和合作,使得HP的技术能不断进步

●衡量供应商的表现

 

华为ISC项目组点评:现在的市场竞争,已经不是一个企业和其他企业的竞争,而是一条供应链和其他供应链之间的竞争,所以我们和关键供应商建立牢固的战略伙伴关系,才能形成一条既有弹性又有韧性的集成供应链。


三、我们能学到什么

 

1.各岗位员工对供应链整体的熟悉。在访谈中,HP 小型机工厂的厂长、销售人员、计划和采购人员对整个供应链的运作和流程了如指掌,精确到天的计算使每一个环节对下一环节的影响都不可忽视,同时也加强了责任感和效率。

2.对现有IT系统的熟悉、掌握和充分利用。HP除了使用SAP之外,没有任何自制的小系统来实现计划、采购和物流管理、订单处理等功能。整个信息的共享建立在公用的基于网络技术的eRoom中,使供应商能得到HP的预测和库存信息,使销售人员能作出实时的ATP分析,从而使订单的签订、履行有充分的可视性和可行性。HP的人员说了一句话:“如果你们真正懂得了怎样使用ATP,你们在计划方面将有重大突破。”

3. 对效率的追求。HP的人员在会见中使用了一个词“counter-productive”(反生产率)。最初他们共有800多种物料需要作ATP分析,但后来发现大多数物料的供应实际上都是能够得到保证的,全部纳入ATP计算无疑是“counter-productive”,经过认真的分析和压缩,现在他们只对150余种物料进行ATP分析。

4.对贯彻、执行流程的关注。在HP的小型机工厂有两个工作团队,他们分别是 Process Engineering和Business Process Integration,负责监督和完善流程的执行。

5.通过现象看本质的理念。每一次HP发生缺料,他们都会对此有详细的原因记录。从这些原因中归纳出五个主要原因:供应商交货延迟(Supplier late delivery),库存不齐套(Inventory integrity),质量问题(Quality),工程更改单的实施(ECO implementation),订单预测不准(Order Overfore__cast)。针对这些问题,专门成立了五个小组,来各个击破。

6.实施物流社会化管理。HP的物流(仓储管理和运输)全部交由第三方管理,把自己从繁琐的非核心业务中解放出来,实专注于主业。这样的经营方式也是我们值得学习的地方。

 

在面对面地接触了HP小型机工厂这样一个成功的供应链案例以后,我们坚定了一个信念:对于一个成功的供应链来说,有很多的理念是共同的,如“端到端的全局考虑、良好的供应商关系、客户为中心、IT的正确利用”等,成功的供应链的具体表现如“灵活性和快速响应能力”等也是普遍存在的。

供应链成功的关键,在于面对变革的准备度,以及实施变革的决心,还有对效率、卓越的不断追求。我们相信,经过全公司各部门的团队合作,我们一定能实现ISC的目标。


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▍讲师介绍:

邢老师  华为公司前供应链管理部副总裁

唐老师  华为公司前ISC流程管理部总监

张老师   华为公司前中国区供应链管理部负责人

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