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供应链融资案例——李宁如何巧用供应链融资

华为重塑供应链!美企正被这些公司取代

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供应链融资案例——李宁如何巧用供应链融资?

来源:中国贸易金融网

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 摘要:一切皆有可能”——这个家喻户晓的口号来自著名的体育品牌公司——李宁有限公司(下称“李宁公司”)。经过20年的持续发展,由体操王子李宁创立的公司,一跃成为国内最为优秀的体育产业领头羊。目前在体育用品公司中,其市值排名前10位。公司在2011年上半年收入突破52亿元。


  (2014年8月)一切皆有可能”——这个家喻户晓的口号来自著名的体育品牌公司——李宁有限公司(下称“李宁公司”)。经过20年的持续发展,由体操王子李宁创立的公司,一跃成为国内最为优秀的体育产业领头羊。目前在体育用品公司中,其市值排名前10位。公司在2011年上半年收入突破52亿元。在成绩的背后,除了公司品牌战略的成功定位以及团队富有成效的执行力,还有公司在供应链融资实践上的积极探索。

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上下游资金之困


  近年来,与体育相关的产业,特别是体育用品行业发展迅速,并呈群雄逐鹿的局面,国外品牌和国内品牌如同雨后春笋般地在国人面前出现。随着体育用品市场这块蛋糕的体积快速增大,各个体育用品公司都出现了高速增长。作为行业领跑者的李宁公司更是加快了奔跑的步伐:从2004年至2010年,销售收入六年的复合增长率达34.9%;店铺数也由2004年的2900家,增至2011年上半年的8163家。
  随着企业的高速成长,供应链的资金需求越来越大。从供应链上游来看,李宁公司将订单发给不同的生产工厂,由工厂根据订单生成原料订单,再把原料订单发给原料供应商。生产出来的成品发往品牌公司的大仓或直接配送到品牌公司指定的销售商。因生产规模扩大,供应商扩充厂房和生产线已经成为必然。这些固定资产的大量投入使供应商无法在短期内通过产销的扩大带来足够的资金回流,因此,产生了供应商对资金的迫切需求。从供应链下游来看,经销商因店铺租金的逐年上涨和开店数量的扩张,每年都有巨大的资金投入,其资金需求也十分明显。
  李宁公司的上下游,特别是经销商都是轻资产运营的企业,没有或只有少量的可供抵押资产,在国内传统的银行信贷思维下,融资存在着诸多困难。尽管国家出台了相关的中小企业融资扶持政策,但对于涉及全国范围的经销商来说,还存在着政策实施地域、操作流程复杂及时间效率等问题,无法及时满足自身的高速发展。如何以突破为理念,有效解决合作伙伴的融资难问题,就成为了供应链管理者——李宁公司财务管理人员的核心任务之一。

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好事多磨


  既然合作伙伴出现融资难的问题,就要努力助其解决。但作为上市公司,为了维护广大股东权益并降低自身资金风险,李宁公司无法为合作伙伴提供流动资金担保贷款;而采用其他融资方式也存在着流程繁杂、成本过高及不符合公司制度等问题。公司管理团队为履行自己所承担着重要的责任和支持企业高速发展的使命。在反复探讨研究后,最终决定采取以李宁品牌巨大的无形资产为基础,通过供应链融资的方式解决合作伙伴融资难的问题。
  银行是企业解决资金途径和优化资金管理的重要同盟军之一。简单地说,李宁公司实施的供应链融资就是银行通过对李宁公司整条供应链的审核,基于对企业供应链管理程度和李宁公司信用实力的认可,对李宁公司和供应链上下游合作伙伴提供一种灵活的金融产品和服务,进而有效提高企业融资效率。由于供应链中除李宁公司之外,大部分都是民营中小企业,因此从某种意义上说,银行为李宁公司提供的供应链融资就是一种能解决中小企业融资难的金融服务。
  优秀的产品在顺利诞生前,同样会像其他新生事物一样经历长久的妊娠期和阵痛期。李宁公司从设想开始到实施推广,也经历了长达四年的实践运作。
  早在2006年,李宁公司财务管理团队就率先提出了供应链融资的理念,经过与中资合作银行多次接触,了解到供应链产品推行的限制和风险。由于当时金融机构传统信贷理念的限制以及金融机构运作地域的局限,最终设想没能转换为现实。但通过此次探索,李宁公司已经从概念上完善了供应链融资的细节控制和操作流程,为未来产品实施奠定了坚实的基础。
  随后的两年时间,公司从一家外资银行了解到供应链融资在国际市场的开展情况和若干操作实例,并针对李宁公司的本土化特点,开始了意向性接触。但随着2008年经济危机的到来,国际、国内各行业均或多或少地受到金融政策的影响,大量缩减金融产品的供应,并减缓了供应链融资的推广。李宁公司所希望的供应链融资因此也再次陷入了困境。但公司并没有因为金融危机的影响而放缓了高速增长的步伐,并以2008年北京奥运为契机,充分扩大市场占有率,优化渠道资源,为后期供应链融资的顺利推行打下了良好的业务基础。

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初见成效


  2009年国家通过积极的财政政策、扩大内需的发展理念以及对金融机构的正确指引,努力保持国家经济快速稳定的发展。李宁公司也在行业中以迅速领先的优势抓住机遇,提升了自身的品牌价值,获得业内及金融机构的广泛认可。此时,顺利实施供应链融资的内外部因素已经具备,特别是外部的环境也已经符合企业深化资金管理的要求,于是,李宁公司将供应链融资项目作为财务系统的重点项目全力冲刺。
  首先进行的是银行合伙的选择。李宁公司以合作方是否有专业的运作团队、是否有规范的审查流程、是否以客户为导向、是否具有较高的实施效率等条件为标准,最终选定渣打与恒生两家银行作为银行合作伙伴。接下来是在上下游合作伙伴中选择首批试点单位。为此李宁公司建立了供应链融资评审机制,以是否符合李宁公司未来发展战略及业务策略、是否在李宁公司的供应链体系中占有重要地位、是否是李宁公司的核心合作伙伴、与李宁公司的合作记录是否良好、是否有进一步发展的潜力、是否有资金需求等为标准,选定了给予供应链融资的首批合作伙伴。最后,李宁公司进行了与供应链融资上下游合作伙伴的沟通,并与合作银行就技术操作细节等环节进行了最后敲定。
  经过近一年的精心策划与准备,李宁公司的供应链融资项目终于实现了突破:银行合作伙伴为上游供应商合作伙伴提供了4亿元融资授信额度,为下游经销商合作伙伴争取了3亿元融资授信额度,并完成了下游经销商合作伙伴1亿元的融资。而银行的这些大额度授信,完全不需要任何实物担保抵押,突破了传统供应链金融必有实体货物作为质押担保的局限。
  在2009年供应链融资项目取得突破的基础上,李宁公司资金管理团队与合作伙伴一起,在2010年不断拓展深化着供应链融资。2010年第一季度,在原有三家经销商合作伙伴取得融资的基础上,又有七家经销商先后加入到供应链融资项目中,更多的合作伙伴也在积极争取加入到该项目中来。到2011年上半年,经销商端供应链融资的授信额度已经达到6亿元以上,且大部分授信都转变为实际的融资。

供应链物流规划中的策略应用框架

“ 供应链物流规划是一个系统工程,可以是全局规划,也可以是局部规划,一个完整的供应链系统也是由多个子系统构成。我们把在企业实践规划案例中所构建的各种系统方法整合进供应链物流中,如供应物流、仓储物流、生产物流、仓储网络布局、城市配送和物流园区

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供应链改造——供应链的集中化


  2010年初,公司位于湖北的李宁(荆门)工业园正式运行。该工业园由李宁及携手李宁的核心供应商共同打造,李宁公司负责物流基地和研发中心的建设,其上游合作伙伴负责产品生产。其中由李宁公司的拉链、面料和服装供应商合资成立的湖北动能体育用品有限公司提供运动服装,由李宁公司的两家成品鞋和一家鞋底厂合资成立的湖北福力德鞋业有限公司提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。工业园的全部产能,将占到李宁公司整体供应链40%~50%的规模。
  供应商的集中产生了规模效应,供应速度大大加快。一只运动鞋的零部件有七八十个,需要三百多个生产流程才能把物料变成成品鞋。但目前在工业园内,李宁供应商的工厂能在1小时内能完成一双鞋的生成,与之前相比,效率提高了整整一倍。
  供应链的集中化,缩短了李宁公司的平均库存天数,资金利用率得到有效提高。在2003年时,李宁公司的平均库存天数为160余天,而当时耐克的平均库存天数为80天左右。改造后的李宁供应链,平均库存天数约为66天左右,供应链的效率大为改观。这也是李宁公司高毛利率的一个有力支撑因素。目前配套的物流环境将有效地推动李宁公司物流直接发货项目的运作。此前,李宁在全国设立了多个大仓库,用来储存和周转供应工厂与经销商的货品;供应链集中之后,取消大仓库就成为一种趋势,这将有效地减少物流环节和仓储费用,提高供应链的效率。

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供应链金融的风险管理


  在供应链融资流程中,李宁公司制订了具体的风险防范措施。对上游供应商,重点是控制信贷融资风险。例如,一家供应商企业,其融资的信用是建立在李宁公司供应链整体管控和公司的信用评级的基础之上的。因此这家企业能够顺利地进入融资渠道,而且融资条件比供应商单独申请融资更为优惠。李宁公司则可以借此向供应商提出要求,争取得到更好的采购价或更长的付款账期。在这一过程中,李宁公司已经将单纯的装运发货后融资延伸至装运前融资。合作银行可以凭李宁公司下的订单向其供应商提供融资,支持其原料采购和生产活动。供应商将生产的成品装运发货后,信贷资金的风险减小,这时这笔资金的融资利率也会相应调低。这就实现了全程的风险点都在有效的监控之中。
  对下游经销商主要是强化现金管理。目前李宁公司在国内的门店超过8100间,每天的现金进出量合计超过6000万元,日常的现金存量则达数亿元。公司采用收支两条线的资金管控,严格按照资金使用计划进行拨款及结算。此外,对现金流的预测管理细化到以周为时间单位。在资金整体配置上,李宁公司一直坚持稳健谨慎的目标,专注体育产业,从不做任何证券投资、房地产投资。

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多方共赢


  供应链融资的支持,帮助李宁公司稳定了供销渠道,也很好地打通了上下游合作伙伴因传统担保不足而产生的融资瓶颈。通过供应链融资,一方面将资金有效地注入处于相对弱势的上下游配套中小企业中,解决了中小企业的融资难问题;另一方面也将银行的信用融入到上下游中小企业的购销行为中,帮助中小企业增强了商业信用。其结果是:促进了中小企业与品牌公司建立长期战略协同关系,进一步推动了整个供应链上下游企业的健康发展与竞争力的提升,最终实现了供应链系统上各个企业“共赢”的局面。
  在实施供应链融资的过程中,财务管理者不仅要考虑单个参与者的价值最大化,更需要考虑品牌产业链的价值最大化。随着供应链融资产品的运作和实施,李宁公司不仅取得了更加优秀的财务表现,而且充分体现了公司价值观并提升了供应链合作伙伴的资金实力,拓展了品牌市场,并在大幅提升企业品牌价值的同时,储备了充分的资金资源。在推进供应链融资的过程中,李宁公司也和金融合作伙伴建立了良好的合作关系,为未来的多方“共赢”打下了坚实的金融基础。在国家发布《关于加快发展体育产业的指导意见》、体育行业迎来大发展的机遇下,谁储备了资源和资金,谁就在未来的市场竞争中占有了先机。而经过供应链融资的实施和不断深化扩展,李宁公司已经为2013年实现200亿元的销售额和1万家店铺的目标、为2018年成为体育用品世界五强积蓄了更大的力量。

作者简介:杜道利,李宁(中国)体育用品有限公司集团财务总监。

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