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供应链:大并非巨大

供应链中的职员流与学问流

通常说供应链有三流:物流、信息流、资金流。除此之外,还有没有其它的流? 还有人员流、知识流。 一、运输物流、增值物流 通常所谓的“物流”是指在流动过程中实物本身的价值保持不变,物只是在空间位置上移动,我们称之为运输物流。运输物流管理涉及的问题

摘自刘宝红最新专著《采购与供给链治理:一个实践者的角度》第3版,京东有售。


大公司是范围大,但并不一定巨大。有许多公司,比方美国的三大汽车制作商,动辄成千亿美圆的贩卖额,但充其量是范围大罢了,比年吃亏,市场代价每每连一些中小公司都不如,就更谈不上巨大了。这些巨无霸,挪动迟缓,就如中古世纪的恐龙,成为化石是早晚的事。看看他们的供给链,却又是惊人的一致。

高庞杂度。这些巨无霸动辄有几十个产物线,每一个产物线下面的产物品种就更多。啥都做,啥都做不好。其泉源,是在生长历程当中过分疏散运营,不能集合在自身最善于的范畴。集合精力与疏散运营自身是一对抵牾体:企业平常都是因为着重主业,做得好而变大,市场代价升高(这时刻的大有点巨大的滋味,因为它确切做得比竞争对手好);但变大后,股东就使令公司多样化,以减轻风险,因而就走上变巨大的路。

主业兴旺,企业的资金平常都很富余,治理层也面对压力,因为他们得为闲散资金找出路,总不能老放在银行里。因而就向别的范畴生长。有钱,有人,有客户群,决议做什么轻易,决议不做什么难,这也是许多大公司的共性。再加上分部、部门的局部好处的驱动,一个又一个的项目、产物就上马了。然则,公司已很大,权要机制庞杂,产物开发速率、本钱构造每每比不过那些专注产物的小公司,因而就样样都做,样样都做不好,掉入大公司的圈套。

产物线数目失控,致使供给链高度庞杂。一个公司的供给链总有个基础平台,比方统一套生产、仓储、运输、分销渠道等,这是完成范围效益所必需的。运营层得在基础框架上支撑多种产物,而产物庞杂度高,产物之间的搭接很小,那就只要定制,给现有的供给链体系、流程打上林林总总的补丁;定制的效果就是愈来愈庞杂;庞杂的效果就是效力愈来愈低;没有用力就没有竞争力。

看看那些曾巨大过的公司,从巨大转为巨大,八成阅历了这个历程。巨大如英特尔者,也逃不过这一劫。2005年前后,AMD打得英特尔满地找牙的时刻,恰是英特尔在多个范畴乐此不疲的时刻。在硅谷,我当时听英特尔一名叫Don MacDonald的副总裁关于数字家庭的报告,深感英特尔的触角伸得可真够长。效果没过量久,英特尔就入手下手动刀,砍掉一些非主营营业,开除了10500人(总员工数的10%),集合力量应对AMD的应战。然后就是AMD的股票一起跌下来,英特尔又过了几年好日子。

在运营层面,供给链的高度庞杂度表现为库存高、交货时间长、回响反映欠敏锐、客户服务程度平常、供给链产能过剩。一句话:都是没效力的表现。拿半导体制作装备行业来讲,运用材料是行业老大,每一年营收在100亿美圆摆布,典范的巨无霸,啥都做,啥都做不好。它的库存周转率是每一年3.6次。相应的,竞争对手如泛林研发(Lam Research,也是我的老东家)当时的范围只及运用材料的五分之一,倒是相应产物范畴的佼佼者,库存周转在6.3次(2007年数据)。这个行业的库存本钱是30%摆布,运用材料的库存动辄是十几亿美金(他们之前“搞活动”清算库存时,动辄就注销几万万美金的库存),想想光这库存就压了若干资金,带来若干本钱!这也是为何2003年,二者的股价都在十几美金,前者一直在低位徜徉,直到2018年才到达56美金;而后者则一起飙升,直到189美金(2018年2月21日)。

库存是企业运营程度的标尺。产物线数目失控、供给链高度庞杂为高库存定下基调;供给链的低效力,比方产物质量低、相应速率慢、供给商群膨胀等则为高库存火上浇油。风趣的是,高库存并不意味着高客户服务程度。为何?置信干过这行的人都晓得,库存高,每每是因为放着太多用不着的东西;用得着的呢,每每没有。这就是库存掌握中的墨菲定律:有用的没有,没用的许多。

缘由呢,设想上的先天不足,比方设想流程杂沓、设想要领欠佳,以及实行上的滞滞泥泥,比方供给商的交货不准时、质量不稳固、生产部门进度设想一再转变。设想与实行成为一对负轮回:设想差,就得靠实行来填补,比方经常催货,效果骚动扰攘侵犯原有的实行设想,致使整体实行更不牢靠;实行不牢靠,设想就得斟酌更大的富足系数,效果就是库存膨胀,越发彰显供给链的产能瓶颈,效果致使悉数供给链过激回响反映,体系增添库存。比及人人缓过气来,发明都坐在一堆过剩库存上。因而就入手下手减库存。一样因为设想上的先天不足,减库存减过了头,形成缺乏,恶性轮回从新来过。

大公司,行动保守,库存一旦加上去就很难拿下来:加上去时已获得同意,是“正当”的,库存高是高,但不会有人拿你怎样。但拿下来,则大概有风险,为公司节约本钱不一定能获得报答,而一旦出现问题,就有人找贫苦(听过库存掌握中的另一“墨菲定律”没有:放着的时刻没用,拿掉的时刻就断料)。这在那些内部山头林立、部门之间关联不和谐的大公司更是如此。效果是那些风烛残年的巨无霸们,供给链的一端守着一堆用不掉的零部件,另一端守着一堆卖不掉的货,悉数一垃圾堆栈。

库存是放上去轻易、拿下来难,公司的流程、轨制也是。大公司,在生长的历程当中,总会碰到如许那样的问题。而处理方案了,就是在现有的体系、流程和规章轨制上打绷带。厥后问题没了,但这些“绷带”还留在那儿,让供给链更低效。举个简朴的例子。一个新产物刚投产时,供给商的生产流程不稳固,次品率较高。作为处理方案,公司的质量部门请求供给商在生产流程中到场多个磨练点,汇集种种数据,做种种剖析。厥后产物质量稳固了,质检流程照样依旧,因为谁都不肯负担“万一出了问题”的风险。这类避险心思是大公司的通病,也是供给链愈来愈低效的一个缘由。

关于本地企业来讲,阅历了二三十年的高速生长后,“大”已不是问题,“巨大”成了问题。特别是大型的国企、央企,迷信重资产运作,公司、供给链巨大不堪,资产报答率一起走低,非常低下,比方在2012年只要4%摆布,跟银行存款利钱差不多。这是个大问题,其处理方案在供给链运营和治理上,在我的蓝皮书《供给链治理:高本钱、高库存、重资产的处理方案》中有细致的讨论[1]

巨大是表面现象,巨大的背面是庞杂,而庞杂则是真正的问题地点。为了生存,巨无霸们采用林林总总的步伐。胜利了,大公司就重回巨大公司的行列(比方IBM);不胜利,则成为下一个并购对象。总的来讲,从巨大到巨大的多,从巨大重回巨大的少。而其症结步伐就是聚焦中心营业,下降产物和构造的庞杂度,比方压缩产物线,砍掉过量的不红利的产物;缩减供给商数目、集合采购;关停并转生产设备,砍掉过剩职员。简化了构造和产物线,才下降流程的庞杂度,进步流程效力,集合精力做代价最高的事。

机构精简是下降庞杂度的一大行动。大公司就如大树,得按期把枝枝桠桠修一下。在北美,大公司的重振大都由裁人入手下手。公司大了,僧多粥少,事浮于人。人再多,总会有充足的事做;钱再多,总会有种种项目花出去。闲人越多,效力越低。为何?闲人们为了证实自身存在的代价,就给他人制作出许多贫苦来,比方把自身想方设法设想到流程中,层层“把关”;为了证实自身忙,干事反倒拖沓,一天能完成的,非用两天、三天不可。难怪美国有句话,说假如你想把一件事儿给结了,就交给个忙人吧。

大公司里,不论营业多忙,总有多量的闲人。也许有点极度,在我个人看来,不论任何时刻,砍掉5%、10%的人都不会有什么大影响,反倒让公司的效力更高。在硅谷,我阅历了两次大范围的裁人,一次是2001年后的收集泡沫幻灭,比方我地点的公司从5000余人一起砍到2000人不到(我是在裁人完毕后进入公司的,但照样亲身感受到大幅裁人的影响);另一次是2008年的金融危机,致使高科技公司的大幅裁人,有些公司高达百分之二三十。裁人的效果是生产效力不降反升,而且是大幅上升。就美国整体而言,这两次大型的阑珊以后几年,生产效力都创下汗青新高,公司的红利也到达汗青高点,这也是美国能够从阑珊中疾速恢复的症结。

「供应链」案例详解!供应链金融的“雷区”在那里?

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遗憾的是,不论是裁人照样砍产物,都是极度行动。在没有压力,特别是外来压力的情况下,治理者鲜有动力来做如许的大手术:都晓得是闲人,但花的是公司的钱,我来惹此人干吗?再说闲人也不是百无一用啊,有些事照样能够给你做的,总比你自身做要强。都晓得有些产物不红利,只能让供给链更庞杂、本钱更高,但每一个产物背面都有背景,都站着一个老总,这就如每一个孩子都是有爸妈生出来的一样。你把他的产物给砍了,他的团队天然就不要了;没了团队,要他这老总干什么?他不跟你冒死才怪了。这些都是产物、构造的庞杂度过分膨胀的泉源,而且跟公司的范围、所有制、国别并没有多大关联。

但你不从产物、构造入手,又绝无大概处理这庞杂度的问题:产物的庞杂度决议了构造、流程和供给链的庞杂度,因为庞杂的产物线须要庞杂的构造、流程和供给链来支撑;构造庞杂,在部门好处和闲人们的驱动下,公司的流程只能愈来愈庞杂,效力愈来愈低下。这些都是大公司病,要处理,须要技能,更须要决计;与其说是个技能问题,不如说是个决计问题。这就如勇士断臂,决计永久大于技能。

关于本地的大型国企、央企来讲,一没决计,二不懂技能,注定是很难瘦身,打建巨大的公司和供给链。关于非国有企业来讲,有决计,但还在探索要领论。假以时日,他们一定会做得更好。但怎样收缩学习曲线,下降试错本钱,是摆在这些公司眼前的一个配合问题。

以下是培训信息,不感兴趣者可略过。

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缭绕我的四本畅销书,我设想了三门精品课,2019年悉数培训已圆满完毕,以下是2020年1月份的日程(第290期到295期国内培训),现在正在报名。

1
需求展望+需求治理:供给链的第一道防地

上海,1月3日;深圳,1月10日

需求展望的目的是“只管作准、尽快纠偏”。这须要处理三个问题:其一,需求展望怎么做,才做出一个“准确度最高的毛病的展望”,争夺首发命准?其二,需求展望由谁做,才有用对接贩卖和运营,“从数据入手下手,由推断完毕”,进步展望准确度?其三,展望错了,怎样竖立转动设想机制,尽早发明,尽快纠偏和弥补?

2
库存设想+库存掌握:供给链的第二道防地

上海,1月4日;深圳,1月11日

需求展望错了,须要设立平安库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位,把适宜的库存放在适宜的处所,进步客户服务程度,同时掌握库存和运营本钱。我们也会细致讨论库存掌握。其一,库存是天使也是魔鬼,若干算适宜?其二,库存设想是个技术活,终究怎么做?其三,怎样消弭信息不对称,拿信息换库存?

3
供给链与供给商治理:一个实践者的角度

  上海,1月5日;深圳,1月12日

供给链的目的是全局优化,为何局部优化流行?供给商是供给链的主力军,为何对供给商要“有挑选,有治理;谁挑选,谁治理”?该培训着眼供给链的全局观,推进跨职能合作,以优化设想,下降本钱;选好、管好供给商,有用管控供给链风险,并体系改良供给链绩效。这也包含客户指定的供给商,以及症结的下级供给商治理。

培训用度都是4300元/人/课(公司付费),3700元/人/课(个人自费,或2人及以上整体优惠)。如需细致课程纲要及更多的企业整体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com。 


[1]机械工业出书社出书,2016年。

供应链厂家信息大汇总(相对珍藏)

◎文丨ittbank 【一、手机供应链】 1、手机主控芯片厂家: 高通,MTK,展讯,华为海思,苹果,三星,Intel,Marvell等等。 2、OEM/ODM方案公司: A:阿龙    B:波导(MTK),比亚迪,邦华,邦旭,贝龙,博瑞世纪,倍易通(MTK),宝捷讯(MTK) C:创翔 D:东方拓

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