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供应链的溃败 | Forever21破产背后

全球化供应链加持 良品铺子站上国产零食新高度

临近全民喜庆的节日春节,年货节吹响了休闲零食行业竞争的号角,各大品牌动作频频。据悉,为了承接消费升级的浪潮,良品铺子在今年年货节期间推出高端礼盒“四海求凰”,以其多年来锻造的全球供应链作为支撑来打造顶级产品。 良品铺子推出“四海求凰”年礼 商



一、前言


正值全球市场的实体零售商遭遇“零售末日”、电子商务持续升温的期间,美国快时尚廉价零售商Forever21在美国时间2019年9月29日晚间正式宣布破产。冰冻三尺,非一日之寒。曾经风靡全球的Forever21实际上早已深陷泥潭。2016年,Forever21宣布退出比利时市场,这就像是倒下的第一张多米诺骨牌,随后便触发了连锁反应——Forever21先后退出欧美及亚洲市场。Forever21不是第一间遭遇如此命运的服饰品牌,自然也不会是最后一间,它走上末路的原因有值得我们探究的地方。





二、品牌简介

      Forever21是美国大众服装消费品牌,总部位于加利福尼亚州的洛杉机,创始人是美籍韩裔张东文夫妇。它以其平易近人的价格而闻名,主要面向中低端市场,其锁定的目标客户主要是20岁~30岁的都市活力人群和热衷时尚潮流的美国青少年。另外,Forever21的旗下产品的多种品牌划分几乎涉及了时尚行业的所有产品领域。


三、Forever21供应链管理模式

     与GAP,ZARA等品牌一样,Forever21同样采用的是SPA(Specialty retailer of Private label Apparel),即服装自有品牌的专业零售商经营模式。它指的是从材料储备、计划、产品开发、制造、物流、销售、商品管理、店铺企划等都整合一体的垂直销售模式。



图1:spa供应链管理模式简图



原料采购和生产制造


     Forever21的原料采购和生产制造主要集中在第三世界,如越南,印度尼西亚,印度。Forever21采用的是private label goods & other supplier的模式,即通过选择靠近不同的供应商来生产产品。靠近市场的供应商生产季节流行产品,而远离市场的供应商则生产便宜的核心产品。


物流运输


    2015年起始,Forever21聘用EZ Worldwide Express为其专门运输商,该物流公司总计服务其171家门店。快递员将包裹空运至国际目的地,由特许清关团队清关。公司的预清关系统在包裹抵达目的国之前,会以电子方式将装运细节副本发送给外国清关团队,这样清关小组就可以提前准备好接受货物。  

     在物流服务上,Forever21在与其运营商的协商后选取服务最好的快递公司,并在中国采取满200免运费的策略,在日本等高运费国家,则通过降低其退换货率来降低其成本。


零售终端


        Forever21零售终端门店多位于城市的中心地段,且占地面积广。如时代广场的旗舰店的面积就达到了8400平方米。另外,门店装修多采用金黄色和粉嫩色等颜色吸引人群、刺激消费。

        商品摆放陈列的方式上,作为SPA模式在消费终端最重要的表现形式,forever21没有采用一般的针对促销的需求摆放方式,而改为产品分类的摆放方式,并在此基础上倡导一站式购物。


四、供应链管理层面的原因

       顺承上部分的内容和逻辑,我们也将从供应链管理的三个层面分析Forever21辉煌不再的缘由。


产品设计和生产制造


1.  无效的合作监督和信息反馈

      Forever21设计端寄托于第三方企业,而洛杉矶总部主要负责各国产品设计样品的审核。Forever21的产品设计跟不上潮流很大原因是总部与第三方的监督协调环节出现了严重问题,信息缺乏共享与交流。

      一方面,为了吸引目光,Forever21设计了许多让人无言以对的产品,比如新出的usup系列和hot Cheetos系列的单品不合消费者胃口。同时,服装款式模仿与抄袭不断引来的一系列的官司对其造成一定的压力。

     另一方面,Spa的以周为单位设计制造商品的高SKU模式需要终端的大量的消费数据反馈于生产设计端,但Forever21并没有很好做到信息反馈这一环节。在其终端门店的数字化设置不成熟,导致其门店的动态数据(包括用户、商品、物流三大块数据)不能有效地收集、分析和传递。 

2.  产品品质管理的缺失

      Forever21的产品的生产制造环节是在“低监督”的模式下进行的,其产品质量由第三方的工厂把控,而且服装生产追求快、多,这使得质量得不到保障。另外,Forever21没有观察到他们的目标顾客的消费升级的现象,仍坚持廉价低质路线,使得它不仅不能吸引更多的新顾客,而且还与目标核心顾客失去了联系。

3.  不可持续的低价的供应链上游环节

     回溯供应链上游,Forever21走的廉价路线使得它的供应链被低价所绑架的程度更高。上游的供应商不择手段地将成本压低,这给带来了制造工人的剥削以及环境污染、资源浪费的问题,使Forever21承受着巨大的舆论压力。虽然这是当今快时尚品牌共同面临的问题,但在可持续发展的范围内,它的竞争者们在快时尚品牌界里保持作为价值驱动的领先地位,又同时作为道德参与者的这场博弈中,表现优于Forever21。


2、物流运输和仓库管理


1.  浅库存品牌物流压力与专属运输商的退出

     Forever21作为浅库存品牌,在其售后退换货的环节承担了高额的快递费。基于控制成本,还有品牌维护两方面原因,Forever21选取务更好的快递公司,并为顾客承担了快递费,但同时也增加了物流成本。此外,Forever21在2015年底营业额的起色不大,隔年一月其专属运输商EZ便取消了合约,直接加剧了其171家门店的物流压力,降低了供应链条的效率。


2.  爆款的安全库存管理不当

      Forever21在门店设置了两千多款的商品种类,看似能满足大部分消费者的需求,但实际上其人气高的爆款产品仅有20款,再加上Forever21的浅库存量的仓库管理模式,其爆款产品很快面临缺货现象,这意味着Forever21失去了很多仅买爆款的顾客。其次,门店仓库的平均产品周转率不高,这对于一个处于高租金地位的门店来说不是一个好的现象。

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3、零售终端


1.  线上渠道:线上渠道铺设广度和深度均跟不上当今的网络效应

(1)广度

    从线上的渠道广度出发,我们可以从它的流量源分布看到,Forever 21的大部分的线上流量来源于传统方式——谷歌浏览器,而分布在Facebook,YouTube这种当今比较主流的平台的则占的比较少。这说明在线上渠道营销、宣传这方面,Forever 21还有一个很大的上升空间。Forever21的品牌定位是18~25岁的年轻人,那么就更应该在一些年轻人聚焦的平台上下更大的功夫,在信息爆炸的时代争取更多的位置和关注。


图2:用户流量源

      另外,我们还可以从图3中很清晰看到它的用户转化率是很低的100%的访问最终只有2.9%的转化率,相当于进来了100个客户可能只有3个客户是Forever21的消费者。有网络搜索源却没有达到一个可观的转化率,这说明Forever21在线上营销这方面做得十分不足。


图3:用户转化率

注:图2、图3的数据均来源于jump shot

(2)深度

     Forever21在线上渠道的深度挖掘的不足主要体现在社交媒体Instagram上。截止到2019年11月,forever 21在IG上的粉丝已突破1600万,这意味着Forever21实际上是拥有一群庞大的“潜在顾客”。然而,Forever21并没有很好的利用“influencer”对于当代年轻人的影响,仅限于较传统的发图文模式,与粉丝互动也较少,久而久之,其用户黏度和好感度也大大下降。相反,Forever21的竞争对手们如Fashion Nova,ASOS和Miss guided等利用“influencer”精准定位目标受众,开展了积极的社交和营销活动。


图4:Forever21的在2019年的Instagram粉丝数

注:数据来源于track analytics

2. 线下门店

(1) “黄金地段”伴随的“黄金价位”使其固定费用过高

    Forever21终端门店多位于城市的繁华地段,店面大而广,但与黄金地段相匹配的向来都是“黄金价位”, 昂贵的租金成本让Forever21无足够的现金流,进而无法进一步地扩张门店、对线下新零售投入足够的资金。Forever21 的终端零售的门店定位,使其被过高的固定费用拖垮,而高额的负债账单使Forever21沦落到破产的地步。


(2)终端门店分布不均,无法建立自身的竞争优势

      Forever21 曾有将门店布局全球之势,但从图5中我们看到,我们可以清楚看到除了美国的500家门店以外,Forever21在各国终端零售的门店数都非常的少。海外的分店在本土不具有竞争优势,进而使Forever21在海外的巨额投资有去无回。


图5:Forever 21在各国的门店数目


     由图6可以看出,2016年在中国发展的快时尚品牌的开店数量形成了三个梯队。在中国市场的开店量最多的是优衣库和紧随其后的H&M,二者形成了领先梯队,并已将其他竞争对手远远甩在身后;而ZARA、GAP、C&A、UR成为了第二梯队,它们在中国的开店量都超过了100家;第三梯队包括NEWLOOK、MANGO、FOREVER21,它们目前在中国市场开店量还不多,相比于其他国际快时尚品牌,它们在中国市场还不具备较强的竞争实力,甚至已经被前面两个梯队的国际快时尚品牌夺走了大部分的市场份额。


图6:2016年国际快时尚品牌在华开店情况

      更关键的是,Forever 21在一个国家的门店数量太少,没有在一线城市快速打响影响力,就无法下沉到二、三线城市、开辟更大的市场,进而也无法形成由门店数得来的产品规模优势,最后会对其在海外布局的供应链造成一定的压力。


五、快时尚行业分析

      以全球最大的服装市场——中国市场为例,从图7的2017-2019年前三季度新开店的数据来看,七个快时尚品牌在内地的新店数量均呈下滑趋势,行业整体的扩张速度明显放缓。其中,国际快时尚巨头优衣库和ZARA相较稳定,前者保持50家以上,后者尚未突破10家;H&M 2019年前三季度仅10家新店,同比去年“腰斩”;而两大国产品牌UR、MJ style的扩张呈收缩状态。


图7:2017年—2019年前三季度七大快时尚品牌在内地的新开店数目

数据来源:公开资料

这几年快时尚行业迎来关店潮,快时尚品牌的零售渠道的增长动力已经到了天花板,庞大的线下门店成了其包袱。从表1的快时尚行业三大巨头2018年的内地净开店数发现,而优衣库凭借着其数字化门店布局逆势而上,净开店78家;ZARA的净开店数则呈逆增长(-27)的状态,同Forever21一样,受汇率和房地产波动、实体零售门店租金不断上涨,ZARA所属的Inditex集团的盈利能力正遭受打击,甚至有声音称ZARA正在告别它的黄金时代。

  另外,从七大快时尚品牌的新品上架时间与其平均库存周转天数看出其不同的销售策略。两大国货品牌以7—10天的超高速新品上架时间领衔快时尚行业,但1—3个月的平均库存时间稍拖慢了其步伐;三大快时尚品牌表现正常;GAP和C&A则较为逊色,若不将其库存管理的效率提高,很可能会迎来淘汰的结局。

表1:七大快时尚品牌的五个指标概况


     从中国业务增速为33.5%看出,优衣库的发展现状仍旧是势头强劲;而凭借着业务增速为20%的MJ style也在较短的时间内成为了快时尚界的一匹黑马;Zara净开店为-27家,侧面反映其发展速度明显放缓但因其战略正转向线上电商,因此总体增速达到9.2%;GAP、C&A等昔日巨头也不容乐观,市场地位正在逐渐弱化。

      总体来说,目前快时尚行业呈现着多极分化的情况,各个快时尚品牌的市场表现各异,优衣库和MJstyle仍处于较好的发展状态,但其他快时尚品牌则是放缓、收缩,或者是面对着尚不明朗的未来发展前景。在这个快时尚行业背景下,Forever21的破产是快时尚行业优胜劣汰的一个结果,积极进取、转型的快时尚品牌尚处于较好的发展状态,但若其他快时尚品牌不吸取Forever21的教训,将会面临淘汰的结局。因此,我们可以得出,Forever 21的破产实际上是快时尚行业问题的先兆,但并不是完全取决于快时尚的行业问题,而更多的是其自身发展的不足。

      当进入者越来越多后,能否保持自身差异化和不断进取求变的重要性就愈发凸显,求变和进阶是它们的未来的基本方向,因而本文预测在未来的快时尚行业,“优胜劣汰”的局面将会愈演愈烈。


六、结语


     Forever 21终究跟不上商业浪潮,黯淡离场。但这场溃败发人深省,一味的廉价低质路线是否还能继续让消费者买账;在供应上下游,有无有效的供应链合作监督和信息反馈;房地产波动和电商冲击的背景下,又如何调控门店租金上涨、线上渠道瓜分线下卖场人流的负面影响。行业压力巨大的背景下,Forever 21只是快时尚“优胜劣汰”的一个缩影,如何保持、发展自身供应链优势,不断求变、转型尤为重要。

      可以肯定的而是,Forever 21不会是最后一个被淘汰的选手,仍旧有诸多快时尚品牌在寒风中砥砺前行。时代在前进,行业也在前行,在快时尚领域,各个品牌真正需要的是一场新生。



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