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供应链三流及复杂度控制

汽车供应链受疫情影响,博世预警全球供应链将会中断

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供应链管理就是对产品流、信息流和资金流的集成管理

 

顾明思议,产品流是产品的物理流动,涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言,在哪里选择供应商,在哪里设置一级配送中心,二级配送中心,在哪里开店,都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低。

 

从概念上讲,物流是产品流的重要部分,但又不是产品流的全部。物流说到底是把产品从a点搬到b点,本身并不对产品增值。而产品流还包括增值的生产过程,例如在生产企业内,设备布局、工艺流程都属于产品流的范围。

 

产品流最大的挑战不是生产、运输或仓储,而是供应链的透明度,即在供应链中,产品具体在哪个环节,有多少,说白了,还是信息流的问题。这个问题,天天在公司上演。销售、采购员忙着催货,好不容易工厂告知有货,又急急忙忙的顺丰不计成本的加急配送。运气不好,工厂来了一个比你更强势的客户,把你的货给占了,你还不知道。

 

信息流与产品流、资金流结伴而行,可以说是供应链的神经系统,支配着产品流和资金流。举个简单的例子:你要寄一个包裹,包裹的流动形成产品流,填写的表格则形成信息流。对一个多重的复杂供应链,信息的有效流动非常重要,也往往比产品流更难管理。例如问有经验的采购人员,他们八成会说,单据比产品更难对付,单据构成信息流。如果出问题,八成是单据出问题,要么是单据丢失,要么是与实际货量不符合。

 

再比如你寄的包裹丢了,其实包裹本身是丢不了的,它总是在地球的某个角落;丢掉的是单据,或者说单据和包裹分离,是个信息流问题。在质量管理中,大多质量问题不是单纯的制造问题,而是信息问题,例如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验数没有附上等,都是信息流问题而不是产品流问题。

 

对于供应链管理来说,我们更多的是在跟信息打交道,没有人知道真相,数据、信息才是对供应链的综合掌控。没有合适的数据和信息,就谈不上供应链管理。

 

资金流看上去没有产品流、信息流重要,却是盘活供应链的关键。企业倒闭的第一原因不是资不抵债,也不是亏本,而是资金周转不灵。亏本是慢性病,就跟吃不饱饭一样,只是饿着,但不会立即饿死。资金周转不灵就是突发心脏病,用不了多久就会死人。

 

很多情况下,资金流问题和库存问题并存。而库存则和信息流息息相关。

供应链系统全力以赴保障公司采购条线疫情防控攻坚战

近日,新型冠状病毒疫情牵动全国,集团各单位贯彻党中央决策部署,做出远程居家办公倡导。为落实这一防控举措,供应链系统积极制定远程办公服务保障机制,确保全集团供应链业务正常运转,助力采购条线打赢疫情防控攻坚战。 01 迅速响应,第一时间部署疫情防控

 

信息流通畅了,产品流就通畅(信息流驱动产品流);产品流通畅了,库存就低(产品的停滞形成库存);库存低了,资金积压就少,更多的现金进入流转,资金流就通畅。这些都降低了供应链的成本,提高了供应链的速度。

 

复杂度是供应链的大敌

 

一个公司之所以是行业的佼佼者,好的技术,产品很重要,更重要的是对复杂度的控制和管理。沃尔玛之所以是沃尔玛,不是因为他把东西卖给你的时候有什么不同:你拿货,他收钱,走人,看不出什么高明;沃尔玛之所以是沃尔玛,是因为他能管理成千上万的零售店,每个零售店平均有14w种产品,却能保证不管你走到哪个分店,看到的都一样,接受的服务也是一样的,而且成本最低。一句话,他在控制成本的同时对复杂度的成功控制和管理,让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口能跻身世界级公司,而不是与街头小贩为伍的关键。

 

复杂度是一个累积过程,他来自公司成百上千的员工日复一日、年复一年做的大大小小的决策。每个部门、每个人都在以不同方式增加复杂度:营销人员接下非标业务、设计人员开发非标件、生产人员开发独特生产工艺、采购人员导入一个又一个的供应商。这些都增加了公司和供应链的复杂度。

 

复杂度控制就跟减肥一样,决心比技巧更重要。减肥最根本的方法就是少吃。这本身没有什么技术可言,需要决心。复杂度也是:你不要制造那么多的复杂度就行了。当然人们会说,这话说起来多容易,但客户的独特需求摆在那里,你能视而不见?每个产品都用标准件,那怎么创新?不导入更多的供应商,那采购成本怎么降下来?这些看上去都有道理,但是都是借口,是单项思维的结果。之所以花很大篇幅来解释这个问题,是因为复杂度的增加,驱动了供应链成本的增加。只有控制了复杂度才能控制好供应链的成本。

 

先说独特需求如何管理。对于营销人员,要识别什么是客户需要的,什么是客户想要但可以不要的。需要的与想要的如何区分?试金石就是钱,客户愿意付钱的是真正需要的,是好的复杂度,要在好的复杂度上盈利;客户不愿意付钱的是想要的而可有可无的,是坏的复杂度,要在坏的复杂度上降本。

 

你想独特,当然可以,拿钱来。这点在好的销售身上也体现的淋漓尽致:您的需求我们都能满足,这里是价格,一条条就列出来。客户一看到价格,就自然开始认真起来。对付独特需求的方法在公司内部同样适用。一个关键原因就是缺乏反馈机制,让营销、渠道、销售、客户尽早知道成本。内外客户越早理解成本构成,就越能做出更好的决策。

 

独特需求主要来自前端,作为后端的供应链运营也是制造复杂度的高手,这主要表现为纳入过多的供应商。供应商数量泛滥,采购额分散,规模效益下降,采购成本高,这道理大家都懂。但是供应商太少,采购额太集中,增加了供应风险;竞争不充分,价格谈判和管理困难。与之对比,更多的问题是供应商泛滥。年度采购额就1亿,却有200多个供应商。供应商太多,采购额太分散,规模效益没了,供应商也不愿意跟这个公司做生意。这就造成了后续的质量、交期、价格问题的不断产生。这些问题的产生又导致了渠道、销售以及在客户问题上的先天性理亏,赔付道歉一个都不能少。同时,这也加深了渠道、销售和供应链矛盾的加深。渠道、销售为了客户的问题,疯狂对供应链催货。采购员或者跟单员也焦头烂额。双方一碰面就是对掐货期,在互相指责中,为客户解决问题。真正有益双方的需求探知,大家反而把他置于一旁。

 

供应商数量泛滥,反应的是公司在管理供应商、供应链上能力不足。因为没有能力管理,所以就只能依靠市场机制,导入更多的供应商,以增加竞争。同时也暴露了供应链运营和营销、销售双方沟通机制上的断裂,营销、销售有天生的“儿子多了好打架的想法”,供应链运营也想通过导入更多的供应商实现竞争。双方一拍即合,但是哪一个儿子最能打,双方真的是清楚的吗?

世界为中国供应链祈祷

· 这是第3134篇原创首发文章 字数 3k+ · · 关注秦朔朋友圈  ID:qspyq2015 · 世界本一体,世界和中国不可分离。 正如世界卫生组织总干事谭德赛所言,“这是需要团结的时刻”。 对这一点,全球制造业越来越感同身受。新冠病毒肺炎的影响,正给全球供应链带

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