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供应链升级新想象

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延期开工、供应链中断,跨国车企和供应商受疫情影响有多大?| 中国汽车报

图片来源:路透社 在新型冠状病毒疫情的笼罩下,过去的两周里,与其他很多行业一样,汽车行业也受到了影响。目前来看,这种影响可能会延续到2020年第一季度结束。许多跨国车企和零部件企业在华的生产也受到了影响。 为抗疫情车企延期开工 大众汽车受影响或最

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不惑创投

2月8日,不惑创投创始合伙人李祝捷在黑马大学APP“战疫情”公益直播课上发表了《供应链升级新想象》专题演讲,主要围绕以下三个问题:

  •  两次疫情的异同分析及影响会给哪些产业带来变化

  •  供应链与连锁行业相应的调整建议及未来展望有哪些

  • 在不确定环境下创始人如何调整心态,制定战略应对方案,及执行建议

两次疫情异同分析及影响带来的产业变化

相同之处上,两次疫情均大大改变用户使用习惯,加速线下往线上转移;

不同之处上则表现为:

  • 本次疫情覆盖面更广,影响更大,时间更长,每一个行业都逃不脱影响;

  • 2003年中国刚进入互联网化,而现在,我们已经完成了移动互联网化;

  • 2003年我们的经济体正处于高速成长期,GDP总量仅11.7万亿,全年增速超过10%,受影响最大的第三产业增加值(比重32%)减慢0.8个百分点,也即非典大致影响当年GDP增速0.3—0.5个百分点,并不算大。

  • 但2019年GDP总量已经接近100万亿,增长率为6%,且第三产业增加值比重已经达到54%,并开始面对美国明确的遏制及挑战。

绝大多数人正是依据SARS的经验来判断新冠对经济的影响,但我认为这会带来重大误判与误导。更关键的是,2003年中国刚加入WTO不久,正在全面享受融入全球分工与市场的红利——这是中国经济史上唯一可以与1979年中美建交与改革开放相提并论的重大拐点性事件,同时中国自身经济也正处在重化工业化、城镇化和人口红利的自我强化上升阶段,内外的修复能力与上升动能都堪称充足。

我们预计,2020年第一和第二季度经济肯定是不乐观,有思维定势和路径依赖的公司可能过不了这道坎。很多人类比后SARS模式,我们需要认识到,后SARS模式是快速增量时代,恢复性的,惯性还在、路径清晰、爆发力强。但后新冠模式则是增长存量时代,路径在切换,比拼的是创新、耐力和价值。

从行业上来看,2003年影响偏C端,而本次影响更偏向B端,从需求侧的数字化,在线化,转向了供给侧的数字化、在线化。我们也对正负面影响做了分类:

可以说,这次疫情的影响有直接负面,比如餐饮、旅游,也有直接正面影响。但像部分企业服务,部分供应链平台则是正面、负面交杂。

因此,我们认为,创业者在这种环境下,是有大把时间来思考和复盘的。创业者不要浪费寒冬,也不要浪费疫情,更需要做的,是复盘反思,升级认知,产品优化,管理优化,运营优化,组织建设,培训学习。

供应链与连锁行业相应的调整建议及未来展望有哪些?

对于供应链行业来说,

需求再大,供应链搞不定,供给不足,也都等于,典型的比如口罩购买。疫情对供应链的影响,可能会直接影响中国制造及供应链流通领域。

1、线上化:线下交易场所的关停,后续交易会加速向线上平台转移;

2、平台化:红会半个月没搞明白的仓库,九州通(医药供应链)接手之后2个小时便完成了分发;

3、数字化:整个行业的供应链平台数字化、IT化后会产生非常高的效率;

4、自动化:这是对未来的供应链平台设想,需求端数据化完成,直接对接供应链端,并对应工业4.0自动化生产,这是不远的未来会实现的。

对于线下连锁企业来说,疫情肯定会过去的,线下也会再有人流的。那么要怎么做才能脱颖而出呢?

1、新体验:线下企业一定要打造好线下独特体验,类似迪斯尼,未来没有独特线下体验的线下业态都会消亡。

2、新人群:永远跟着需求在变化,重点关注新人群,如银发族、小镇青年、Z世代等。举个例子来说,90后偏好甜口饮料,这一代人从小喝冰红茶长大,所以喜茶这种水果茶远比普通红茶吸引力更大。

3、线上化:比如餐饮企业增加外卖业务,服装企业提供在线化销售,线上线下消费都可以完成闭环。

4、更便利:连锁服务要贴近社区,提供好品质,更易触达用户的服务。比如我们投资的锅圈就是在社区周边卖火锅食材。

5、多维度:形成多维、多渠道的商业模式,比如做餐饮公司的,可以既有堂食又有外卖,餐饮也可以完成线上产品化。

在不确定环境下如何制定战略应对方案及执行建议?

首先,我们给予创始人心态上的几个建议:

1、 仁者不忧:有仁德的人不会忧愁

– 仁就是一家公司的愿景、使命、价值观!明确企业的长期使命,短期的讲困难,长期的讲蓝图,合伙人才能拧成一条绳。

汽车供应链面临中断威胁 预计国内前三月减产170万辆

理性·建设性 有商业研究机构预计,随着疫情爆发,将导致中国汽车产量缩减逾170万辆,同比下跌32%。不过,有国内专家的预期则相对乐观:下半年中国汽车市场可能还会有比较好的增长,疫情对车市全年销量的影响估计在1%到2%左右。 发源自中国的新型冠状病毒肺炎

– 这个时候来讲法律,讲道理是没用的,用制度驱动事,用文化驱动人。

-这是一次考验核心团队的机会,长征8.6万人,最后达到陕北8000人,这是考验真正的骨干和合伙人。

2、 智者不惑:聪明人不会迷惑

– 力争提高决策水平,做好关键决策,顺应趋势的变化,办法总比困难多。

–  要知道当下自己不做什么,以及该做什么。

–  切勿盲目乐观,调整预期很重要。悲观的往往正确,乐观的才能成功。但是,盲目乐观的最先死掉。后天还是很美好,但大部分人死在明天晚上。

– 要忘掉融资了,资本市场上半年不要指望,要回归商业本质,全力赚钱。下半年资本市场也会延续马太效应,机构会青睐那些表现优异跑出来的公司。

3、勇者不惧:勇敢的人不会畏惧

– 创始人首先不要慌乱,做好自己,不是你一家的困难,怕也没用!不悲观,你没有选择,创始人需要勇于迎着苦难去解决问题,这是创始人的宿命。

– 资本市场长线仍然是乐观的,大的波折之后一定有大公司出现。再寒冷的冬天也会结束,再迟到的春天也会到来。未来的天平会向活下来的公司倾斜。

–  熬到可以冲锋的时候,敢于all in,勇于抓住市场机会。

在具体执行层面给,我们建议:

1、明确的目标:调整正确的预期,企业的KPI之前有很多条,现在都应该改成一条:活着。活的越久,越接近成功。

2、明确的预算:我们的方法论,是做各个版本的极端情况模型,CEO一定要清楚,3个月,6个月,12个月没有收入,或者损失的情况下,公司可以活多久,在这个预期下,倒推自己到底应该做什么。

3、明确的行动:

概括来说就是降本、增收、进化、卧倒、收割。

– 降本:活下去是当前最重要目标,万不得已一定要减薪代替裁员、甚至协商停薪留职。

– 增收:现金流管理好,死磕回款,全力赚钱。03年非典时期,携程闲置坐席帮银行发卡。现在,西贝的员工去和盒马鲜生工作,眉州东坡也开始尝试卖菜。我们投资的有戏电影酒店,也将电影酒店改成办公+住宿的综合模式,各行各业需要迎着困难去想办法增收。

– 进化:利用疫情的变化,倒逼自己公司的进化,老业务换新引擎,这也是我们联合创业黑马,开设的<模式进化实验室>的重点内容。从某种意义上说,此次疫情对所有的企业都是一次倒逼:对早该倒闭的,逼你倒闭;对早该转型的,逼你转型;对曾对新兴产业观望犹豫的,逼你进入,比如新增在线产品和业务。

–  卧倒:活不到3-6个月,极端情况可以选择公司休眠,保存资金等待机会,留得青山在。

– 收割:调查显示,这次创业企业真的很惨。但谁活下来,还有子弹,健康活到12个月以上的,有就可以收割市场,成为大公司!这是少数人的机会!机会,永远是属于少数人的。

下周一各大城市都接近不得不复工的时间点,我们鼓励可以在家办公的企业,继续在家在线办公,积极开拓各种线上收入可能,不得不复工的也尽力做好防护,有条件也可以考虑让核心团队包酒店隔离办公,减少员工上班往返回家的风险。要记住,创业公司要先自救,保护好自己,就是保护好国家!



  



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延期开工、供应链中断,跨国车企和供应商受疫情影响有多大?| 中国汽车报

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供应链升级新想象

来源: 不惑创投 2月8日,不惑创投创始合伙人李祝捷在黑马大学APP“战疫情”公益直播课上发表了《供应链升级新想象》专题演讲,主要围绕以下三个问题:  两次疫情的异同分析及影响会给哪些产业带来变化  供应链与连锁行业相应的调整建议及未来展望有哪些 在不

图片来源:路透社


在新型冠状病毒疫情的笼罩下,过去的两周里,与其他很多行业一样,汽车行业也受到了影响。目前来看,这种影响可能会延续到2020年第一季度结束。许多跨国车企和零部件企业在华的生产也受到了影响。

为抗疫情车企延期开工
大众汽车受影响或最大

图片来源:大众汽车官网

当地时间2月5日,据《彭博社》报道,国际三大评级机构之一的标准普尔(Standard & Poors)发布报告称,大众汽车集团或将是受新型冠状病毒疫情影响最大的汽车制造商。

标准普尔表示,大众集团近40%的汽车在中国生产和销售,尽管其主要工厂在疫情严重的湖北省之外,但由于各地为抗击疫情而采取的管控措施,可能让一些工厂关闭较长一段时间。

标准普尔的报告还称,大众汽车在华合资企业向德国母公司交付的约30亿欧元(约合人民币229.57亿元)股息面临风险。

除了大众汽车,标准普尔还称,考虑到日产汽车“近期的高曝光度和疲弱表现”,风险也相对较高。日产汽车表示,正考虑在2月10日之后的某个时间恢复与东风的合资企业的工厂的生产,对位于湖北省内的工厂,考虑在2月14日之后的某个时间恢复生产。

事实上,由于疫情的爆发,许多在华企业的开工时间都已经有所延长。

特斯拉上周表示,由于工厂停工,该公司在上海生产的Model 3轿车的量产时间将推迟一周或一周半,这可能会略微影响其第一季度的盈利。特斯拉还在评估其美国加利福尼亚州弗里蒙特工厂的供应链是否会受到影响。

还有宝马、福特、本田、PSA、丰田等多家跨国汽车制造商都将继续暂停中国工厂的生产工作。

根据宝马发布在社交媒体上的一篇帖子,宝马与华晨的在华合资企业计划于2月17日重启汽车生产。

福特汽车计划2月10日与合资伙伴——重庆长安汽车恢复其在重庆和杭州的工厂的生产。福特还称,现在预测疫情对福特2020年的财务影响还为时过早。

本田计划将与东风集团共同运营的位于武汉的三家汽车厂的关闭时间,延长至2月13日。

法国标致雪铁龙集团(PSA)是东风汽车的合作伙伴之一,其在武汉有三家工厂。PSA集团表示,它在疫情中心武汉的三家工厂将继续关闭,直到2月14日。

丰田在中国的工厂会关闭至2月9日。该公司在天津和广东等地设有工厂,并称正在评估其零部件供应状况。

零部件供应链面临考验
博世或遭“沉重打击”

图片来源:欧洲汽车新闻


标准普尔的报告中还分析道,汽车零部件供应链也面临风险。它预测全球最大的汽车零部件供应商博世公司将受到“沉重打击”。博世在中国有23家汽车业务相关的制造工厂,其中有两家在武汉。这家德国公司本周早些时候表示,大多数博世的工厂“正准备在未来几天恢复生产”,并称将不断地评估形势。

法国供应商法雷奥表示,目前其在中国的供应链没有出现任何重大中断。上个月,法雷奥表示,将把位于中国武汉的工厂的停工时间至少延长到2月13日。法雷奥在武汉有三家工厂,雇佣了1900名员工。

汽车供应链面临中断威胁 预计国内前三月减产170万辆

理性·建设性 有商业研究机构预计,随着疫情爆发,将导致中国汽车产量缩减逾170万辆,同比下跌32%。不过,有国内专家的预期则相对乐观:下半年中国汽车市场可能还会有比较好的增长,疫情对车市全年销量的影响估计在1%到2%左右。 发源自中国的新型冠状病毒肺炎

意大利高端制动器生产商布雷博(Brembo)表示,预计疫情不会对其业务造成重大影响。布雷博在南京有一家工厂,预计将于2月10日恢复生产。“直接影响非常有限。”该公司董事长阿尔佩托•邦巴塞伊(Alberto Bombassei)表示。

汽车市场研究公司IHS Markit在一份报告中表示:“由于湖北是中国的主要零部件生产地之一,在延期开工的背景下,可能产生零部件供应短缺情况,再加上临近省份的工厂在2月的关闭情况,可能导致一定范围内供应链中断的风险。”

当地时间2月4日,据《路透社》报道,由于新冠病毒疫情爆发,导致中国零部件供应商生产的线束部件短缺,现代汽车从2月4日开始逐步停产多家在韩国的工厂。这是中国境外第一家受疫情影响导致供应链中断而停工的大型汽车制造商。

对于各大车企以及零部件供应商来说,战疫情、保生产,是当务之急。



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文:陈艳   编辑:刘晓烨  版式:蔺天子

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汽车供应链面临中断威胁 预计国内前三月减产170万辆

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延期开工、供应链中断,跨国车企和供应商受疫情影响有多大?| 中国汽车报

图片来源:路透社 在新型冠状病毒疫情的笼罩下,过去的两周里,与其他很多行业一样,汽车行业也受到了影响。目前来看,这种影响可能会延续到2020年第一季度结束。许多跨国车企和零部件企业在华的生产也受到了影响。 为抗疫情车企延期开工 大众汽车受影响或最

理性·建设性




有商业研究机构预计,随着疫情爆发,将导致中国汽车产量缩减逾170万辆,同比下跌32%。不过,有国内专家的预期则相对乐观:下半年中国汽车市场可能还会有比较好的增长,疫情对车市全年销量的影响估计在1%到2%左右。

发源自中国的新型冠状病毒肺炎疫情正不可避免地对全球汽车产业链造成连环冲击。德国零部件企业伟巴斯特在1月21日组织了一次培训,因一名感染了新型冠状病毒的中国员工参与其中,数天内这家企业感染该病毒的员工数量增至七名,为了防止扩散,伟巴斯特暂时关闭了其位于德国总部的工厂。

中国是全球汽车零部件采购中心。目前,我国汽车零部件企业超过了10万家,根据中商产业研究院2019年7月发布的统计报告,大部分企业都集中在东北、长三角、珠三角、环渤海、华中和西南等汽车产业集群区域,共有18个省市累计拥有汽车零部件开发区103座。

其中,排名前三的省份依次为安徽、湖北、山东,它们的开发区数量均超过10座。其中,湖北省正是这场波及至全球疫情的发源地。受疫情影响,上述18个省市全都发布了相应的区域企业延期复工通知,多数规定复工时间不得早于2月10日,疫情最为严重的湖北省则要求不得早于2月14日。而按照正常的春节放假日程,国内企业复工时间是1月31日。

据了解,博世、德尔福、法雷奥、弗吉亚、伟世通、安波福等大批国际主流零部件企业在湖北省都设有生产基地,这些基地不仅为本土车企和合资车企供货,也反哺着海外市场的整车企业。此外,骆驼股份、万丰奥威、华舜轮毂等本土零部件企业也为海外车企供货。这些供应商的延期复工令海外车企感到焦虑。当然,国内的整车企业同样受到影响。

商业研究机构IHS Markit预计,随着疫情爆发,工厂长期关停的状况可能将持续到3月中旬,从而将导致中国汽车产量缩减逾170万辆,同比下跌32%。不过,国内部分专家的预期相对乐观,国家新能源汽车创新工程项目专家组组长王秉刚认为,无论是传统汽车还是新能源汽车,下半年中国汽车市场可能还会有比较好的增长。中国市场学会汽车营销专家委员会秘书长薛旭认为,疫情对车市全年销量的影响估计在1%到2%左右。

海内外市场均受冲击

今年1月13日,伟巴斯特在中国的第11座工厂正式落成,对这家主要生产汽车天窗、汽车供暖系统的零部件企业而言,中国已经成为其全球最大的单一市场,而其全球最大的工厂正坐落在武汉。

“假期的延长以及疫情还会持续一段时间,一方面中国零部件供应能力会受一定程度的影响,另一方面会导致各国更审慎从中国进口零部件。”汽车行业资深分析师梅松林向经济观察报记者表示。

像伟巴斯特这样的跨国零部件企业还有很多。舍弗勒和安波福等企业已暂停了员工的国际商务旅行。全球汽车零部件巨头博世在中国拥有近60家公司,2018年中国为其贡献了18%的销售额。其内部人士告诉本报记者,博世的工厂目前仍处于关闭停产和员工放假状态,大部分计划2月10日开始复工。博世集团首席执行官Volkmar Denner日前表示,博世的供应链很依赖中国,如果目前的情况持续下去,其全球供应链将会中断。

而对韩国的两家整车企业而言,供应链中断的影响已经显现。据路透社报道,韩国现代长期从韩国汽车线束制造商京信在华工厂采购线束,在中国零部件企业全面延期复工的情况下,现代供应链中断,不得不对其位于韩国本土的多家工厂实施停产。

韩国汽车线束制造商Yura裕罗公司和Kyungshin京信是受病毒影响的两家供应商,他们均在中国设有生产据点。京信表示,正试图提高其在韩国和东南亚工厂的产量进行弥补。此外,韩国双龙汽车也计划暂时关闭韩国普永泽工厂。

处于产业链的上端,零部件企业也正在焦急观望中。“从抗风险的角度,零部件企业比整车企业要脆弱得多,特别是一些中小型传统零部件企业可能受影响会比较大。”国务院发展研究中心市场经济研究所副所长、研究员王青表示。

国内供应链同样受到影响。湖北省上市零部件公司襄阳轴承发布公告称,初步计划于2020年2月14日复工,但能否如期正常复工以及物流是否畅通尚存不确定性,目前有一定数量库存产品待物流恢复后可直接发给客户。

多家本土零部件企业在接受汽车之家的采访时表示,即使大部分企业宣称在2月10日复工,但复工率并不乐观。江苏苏州的一家零部件企业相关负责人称,受外地返程员工安置和防护问题的影响,开工后复工率能够达到40%-50%已属乐观。

目前,我国上市汽车零部件企业多达132家,仅有少数发布了疫情相关公告。我国最大的零部件企业潍柴动力发布公告称,此次疫情对行业及公司的影响,暂时无法定量预估。2月5日,其召开全面恢复满产秩序动员会议,要成为山东省率先进行满负荷生产的企业。东方精工发布公告称,各国内经营主体均未报告发现确诊或疑似病例,将按所在省份要求正常复工。

部分企业对疫情带来的影响比较乐观。日前,上市公司均胜电子表示,其在国内华中地区拥有的产能较小,目前来看,预计本次疫情对公司年度营业收入的影响占比小于1%,对公司的正常生产经营影响也较小,整体可控。上市公司万里扬相关负责人表示,万里扬的自动化生产业务可以开展,此次疫情将对一季度生产目标带来影响,但影响程度有限。

本土企业洗牌加速?

但业内认为,相比上市公司,数量更为庞大的中小型零部件企业抵御疫情的能力要弱很多。据前瞻产业研究院数据,目前我国超过一万家规模以上汽车零部件企业中,私营企业占比接近一半,这其中小型企业占比超过70%,而非规模以上汽车零部件企业数量则高达10万。

2018年和2019年,我国汽车产业进入存量竞争时期,销量连续两年下滑,致使整个产业链资金承压。根据上市汽车零部件企业发布的公告,66家披露了2019年业绩预告的企业中,只有不到一半的企业实现了净利润预期增长,近20家企业出现由盈转亏。而一些规模更小的上游供应商在和整车企业的合作中,被认为议价能力较弱,从而承受的资金压力更大。

供应链升级新想象

来源: 不惑创投 2月8日,不惑创投创始合伙人李祝捷在黑马大学APP“战疫情”公益直播课上发表了《供应链升级新想象》专题演讲,主要围绕以下三个问题:  两次疫情的异同分析及影响会给哪些产业带来变化  供应链与连锁行业相应的调整建议及未来展望有哪些 在不

“有压力,一是下游供应商生产存在不确定,二是汽车厂装车量的减少。”国内某汽车零部件企业高层陈墨(化名)告诉本报记者,湖北、江浙一带恐怕不能连续生产,预期三、四月也会相对低迷。他表示,主机厂给其下发的订单肯定会调整,但公司目前资金问题不大,“有钱的应有(钱),没钱的依然没钱。”

“去年汽车业就不行,很多汽车部件公司已经倒下了,这一次疫情下,更多的(企业)将继续倒下。”另一家本土零部件企业高层李骏(化名)向经济观察报记者表示,疫情对汽车供应链的影响周期,在疫情结束之后或还将持续五个月,“整车企的供应链肯定会暂时断掉,因为整车企的供应商并非全部实力强大,而如果因断供要更换供应商,考虑到匹配开发和调试流程,至少需要一年的时间。”

李骏还表示,在2019年车市艰难的时候,公司就部分转型投资其他行业,所以此次疫情对其影响并不大。尽管如此,等到正式开工后,他仍将下调今年的营收预期。“通用件少,专用件多,只能及时跟踪,以多频次的调整计划应对。主动上也只能做这些。”谈及如何应对疫情的冲击,陈墨告诉本报记者。

一些零部件企业开始主动向政府求助。日前,浙江一家名为汇大机械制造(湖州)有限公司的汽车零部件企业,从湖州市贸促会领取了全国首份“新冠状病毒感染的肺炎疫情不可抗力实时性证明”,以减少由于肺炎疫情影响而无法按时向境外客户交付产品带来的违约损失。

1月30日,中国贸促会官网发布了“中国贸促会不可抗力事实性证明与您同舟共济度时艰”的指导文件,并更新增设了申请在线认证渠道。据了解,更多企业已在申请这一证明的路上。

而政府和相关组织机构也启动了中小企业扶持措施。据不完全统计,截至目前,已有湖南省、重庆市、浙江省、山东省、上海市、北京市等多个省市发布了支持中小企业度过疫情难关的扶持政策,涉及财政税收、保障、外贸出口等多方面,政策有效期大多在两个月以上。2月3日,工信部发布新型冠状病毒疫情对中小企业影响调查问卷,收到的反馈意见将对政府部门掌握疫情影响情况、制定中小企业扶持政策产生积极影响。

中国汽车工业协会副秘书长师建华告诉本报记者,目前已发布调查问卷,将根据反馈推动相应扶持政策的制定。不过,在李骏看来,这些短期的扶持政策仍难改变零部件企业洗牌加速的结局。“我不期望有什么扶持政策,汽车产业发展到现阶段下滑缩量是正常的,今年甚至未来三年基本也是这种状态。”陈墨称。







#抗击肺疫最前线#全网征集

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问题去问这样的人,他给你的意见对于你遇到的问题一定会有直接的帮助。如果还有一个字也能体现资源整合的一部分意义,那就是“傍”,也就是说,向有结果的人靠拢。过去人们对“傍”的理解就是傍大款,那是一个贬义词,事实上“傍”就是战国
时期“合纵连横”中“连
横” 的意思,连横在当时可不是贬义词,那可是当年秦国统一六国时最有效的策略,也是几千年来一直在国家军事和外交上最有效的策略。 



  现在
们在资源整合上把“傍”字延伸了,我们把傍有钱人、有权人、有智慧、有品牌、有渠道、有客户、有技术、有人脉、有各种资源的都可以傍,傍是快速整合资源最好的策略之一,也是抓关键、找对人,以最快的速度解决问题的方法。   知识与人脉是现在社会最主要的资源,而学习交流则是整合智慧的最佳方式。对于智慧整合来说,向有结果的人借智慧,还可以通过以下几种渠道: 
  ①  参加培训公司的课程。现在有很多的培训公司推出形式各样的课程,我们可以从中选择一些合适的参与。 
  ②  学习大学的课程。如长江商学院、北京光华管理学院、中欧商学院以及各种名牌大学的EMBA班,国学班等。 
  ③  参与政府或民间组织的论坛
。 
  ④  参加各种协会、商会、俱乐部组织的活动。如商务考察、酒会、户外活动等。 
  ⑤  参加平时朋友同学之间的聚会、庆典。 
  在上面的这些渠道中,参与的人员往往在经历、地位及兴趣爱好方面有一定的共同点,因此,我们很容易在这些场合中结识一些成功又充满智慧的人,从而帮助自己获取有用的经验与信息。 



  3. 借力共赢,打造“多赢”和“天下赢” 
  俗话说得好:“借力发力不费力。”懂得借力发力的人,就能够以弱胜强,以柔克刚,就能够快速地取得成功。而且在整合的过程中,不仅要注重借力而赢,还要注重借力共赢,使参与整合的伙伴能够共享利益,皆大欢喜。 
  要知道,资源的整合不是市场竞争,而是竞合,是为了促进及提升彼此资源的效应而进行的。它不是你赢我输或零和的游戏,必须各方都从中受益。这个收益可能表现为更低的成本、更多的效益或者两者兼有。在资源整合的过程中,我们必须考虑对方的利益点在哪里,考虑到如何保障对方的利益。只有这样,双方的整合才可能长久并形成一种战略上的伙伴关系。 
  在整合的过程中,要想获得多赢的结果,“舍得”是前提。大舍大得,小舍小得,先舍后得,不舍不得。很多失败的或者半途而废的整合,往往就是“舍不得”心里在作怪。大家都舍不得,
都想利益最大化,结果是大家都得不到相应的利益。   因此,在资源整合时,我们必须树立按照共赢原则进行整合的思维。在此指导下,积极主动地与其他的资源方接触,加深了解,更要站在对方的立场上考
虑问题,做到换位思考,了解对方的需求及利益,最后才能在多赢的基础上,实现资源的整合与配置。 

延期开工、供应链中断,跨国车企和供应商受疫情影响有多大?| 中国汽车报

图片来源:路透社 在新型冠状病毒疫情的笼罩下,过去的两周里,与其他很多行业一样,汽车行业也受到了影响。目前来看,这种影响可能会延续到2020年第一季度结束。许多跨国车企和零部件企业在华的生产也受到了影响。 为抗疫情车企延期开工 大众汽车受影响或最


专栏创始人介绍:

祎炜老师:一直从事制造企业供应链管理工作,任职所在行业的“龙头企业”供应链管理工作(部长、经理、高级经理、总监及副总经理),在外资、国企、央企、民营企业公司管理实践多年。长期与国内外知名咨询公司、企业培训公司合作,应用各供应链管理模式和优化供应链采购体系搭建和改善精益运营工作服务于近百家中小企业;从事服务过工程机械行业、汽车及配件行业、激光切割制造、农业机械行业、农资化肥、房地产酒店、医疗器械、环保设备等等制造业供应链采购管理工作。

           

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供应链升级新想象

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供应链核心环节—多级分仓布局详解

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供应链资源整合–借天下之势为己用(二)

请点击上方蓝色小字“供应链资源整合专栏”关注,免费获取专栏提供的供应链资源整合方案和供应链管理咨询服务      向专家借:寻找智慧的光源    智慧的整合,也需要抓关键,我们寻找智慧,也就是去寻找它的根源,让智慧产生巨大的力量。我们常说,你有一个苹

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在新零售时代,谁能在最短时间内,以最优服务将货物送到消费者手中,谁就是行业零售之王,而决定行业供应链的核心中心环节,就是多级分布布局。物流公司角度来说,这个问题很简单,就是怎么最快的把物品从A点搬到B点,中间可能会经过C点和D点。考虑的是时效的把控和低成本的控制。但如果我们换个角度,是从消费者的角度,或者是供应链的角度,就是怎么考虑降低物流成本在商品价格中的占比,减少物流过程在订单响应时间中的比例。一些客户在寻找供应链解决方案的时候,往往是通过基于货值的比重来报价,这样比较容易计算衡量。这两个角度看起来都非常类似,但一个逻辑差异很大,前者考虑的是如何有效的从A点到B点的问题,考虑做正确的事。



实际上从供应链的角度出发,要降低商品价格中的物流成本,只解决A点到B点是不够的,关键确保A搬到B是有效的。因为商品的每一次搬动都带来物流成本的提升,高效的物流,有一个重要的前提,减少搬运次数。


供应链的核心:
把商品提前放到离消费者最近的地方,
把商品提前放到离消费者最近的地方,关键在于提前,怎么做到?
就是靠大数据。
要有一套库存管理系统,前端连接销售端,订单系统,通过订单信息的历史数据预测订单需求,中间把所有碎片化的仓库环节连接起来,做到库存共享,上游连接ERP,就能够有效的进行数据的传导,把消费的历史数据和预测传递给厂家。
商家就能够进行智能分货和提前备货,把商品提前放到离消费者最近的仓库或门店,实现最合理的库存。



就跨境电商来说,我们已经知道了把货品运到国外的海外仓,尽量减少商品在空间上的无效流动、降低成本。但是要进一步降低成本,需要做到以下三点:
第一是多仓布局体系,第二整合社会化仓储资源,第三分析大数据,引导商品向离消费者最近的地方流动。在这里说一个典型的场景:一个跨境卖家将货品发到海外仓,最开始的货不多,只放到一家海外仓,日单量可能是几个或者十几。发货的地点也是每个州都有。但后期随着订单量的提高,卖家开始做整合,因为一个仓很难实现有效的配送,距离远的客户甚至5、6天才能收到商品,势必需要形成多级分仓。多级分仓不是普通的多加几个仓库来分拨就完事了。完整的分仓网络需要至少三级的分仓体系,从ROC仓到DC仓再到TC仓。三者不同功能,RDC区域的采集存储以及DC仓的调拨,DC仓进行分拣理货和配送,TC更多的分拨角色,渠道越往下沉,越接近消费者。


那么,多级分仓有哪些价值呢?
1、让仓库设置距离消费者更近,让商品以最快的速度响应订单,加上末端派送的能力,可以以最快速度发给消费者。
2、这样的仓配网络有一个好处就是可以进行供应链库存管理,无限接近0库存。
3、如果需要这么多的仓库,单靠一家是很难打造形成纵深的网络,因此需要连接社会化地仓储资源。
为了实现多级分仓,又有两个要求:



第一就是要有统一的标准,包括管理标准和运营标准。

标准的目的是各方的接口是一致的,对接的成本很低。标准包括管理标准和运营标准的统一,更关键是硬件的统一。目前物流各环节交付模式,供应商到物流中心仓库是以托盘为单位,仓库到门店是以箱为单位,门店到消费者是件。实际上大件物流,80%以上的物流都在前端两部分,标准的容器尤其是托盘一定会扮演越来越重要的角色,现在托盘标准化程度低,规格都是不一致的,托盘循环使用尚未普及,功能也没有被完全挖掘,但是如果有共享的一张仓配网络,托盘标准化和循环使用一定能够有效改善,把存储与存储,把存储与运输打通,对于B2B物流的效率提升会有非常大的帮助。


第二是要实现仓储的要素进行透明连接,变得在线化和共享化。标准仅仅是基础,关键是能够实现在线连接。这就需要有一个前提,首先是要对仓储的关键要素进行编码,对于库区库位货位货架进行编码,这样就给予了一个身份,能够被读取和识别;其次是通过设备针对要素编码进行实时读取,获取要素的状态,并反馈给系统上线。比如托盘可以编码,并和托盘上的商品联动,就自动识别货物的身份信息,让流转更加快捷。
文章来源:网络

延期开工、供应链中断,跨国车企和供应商受疫情影响有多大?| 中国汽车报

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供应链管理的11个要点

chanyehulianwang阅读(26)

供应链核心环节—多级分仓布局详解

在新零售时代,谁能在最短时间内,以最优服务将货物送到消费者手中,谁就是行业零售之王,而决定行业供应链的核心中心环节,就是多级分布布局。物流公司角度来说,这个问题很简单,就是怎么最快的把物品从A点搬到B点,中间可能会经过C点和D点。考虑的是时效的

来源 / 宫迅伟采购频道

作者 / Payson Johnston

编辑 / 小链

供应链资源整合–借天下之势为己用(二)

请点击上方蓝色小字“供应链资源整合专栏”关注,免费获取专栏提供的供应链资源整合方案和供应链管理咨询服务      向专家借:寻找智慧的光源    智慧的整合,也需要抓关键,我们寻找智慧,也就是去寻找它的根源,让智慧产生巨大的力量。我们常说,你有一个苹

全文约1823字  3图  预计阅读时间5分钟



在过去多年,我有幸教授学生们和实践者们供应链管理知识。此外,我也有机会在企业里管理来自全世界不同的供应商和不同的供应链团队。以下是我总结出来的管理供应链的11个要点。




1)供应链事关重要:在产品设计、营销计划和客户会议的过程中,供应链常常是留到最后一分钟考虑的。
但一个公司如果是要赚钱的话,那么别忘了产品也是需要设计、制造并并运输到客户处或者为客户提供服务的。
所以供应链是事关重要的。



2)了解你的客户:
供应链专业人士很多时候会忘了客户的需求是什么,把这些问题都留给营销和业务人员去关注。供应链管理的一个关键部分就是去了解终端客户。
客户想要收到什么样的产品或者服务?是否有必要提供特殊的包装,或者要不要放在商店的柜台上展示?客户是确保高效供应链的关键要素。



3)了解你的产品、服务或技术:
我们总是听到人们对于供应链管理的理解主要是关于部件运输的,大家认为这并没有太大的差别。这其实是不对的。有些货物需要冷藏,有些需要特别的保护和处理,有些服务是数字化的。了解你的产品、服务或者技术,是建立一个成功的供应链的关键。



4)走出办公室:
不要仅仅在办公桌上管理供应链。走出去看看,问一问情况。向管理过供应链的前辈们学习,走进车间看看,拜访一下供应商。如果有可能,深入了解从原材料、物流到最终客户的整个过程。你将会学到很多。



5)需要去谈判:
谈判是供应链管理的关键。成本和质量目标,服务水平协议(SLA)和关键绩效指标(KPI)等这些都需要谈判。如果你要在供应链管理中获得成功,你必须要成为一个优秀的谈判者。有些实践者天生就擅长谈判,但是大部分的供应链专业人员仍然需要培训和持续的实践。



6)不仅仅是降本:
虽然成本非常重要,但并不仅仅是为了大量的降本。其他的因素,诸如产品的质量,供应商、买方和最终用户从商业所提供的服务、产品或者技术中所获得的价值,以及在适当的时间、适当的地方,确保有适当数量的库存。




7)关于人的问题:
今天有各种各样关于供应链自动化的传闻。供应链归根结底最终还是要回归到关系和人上面。工具和系统将随着时间变得越来越好,但是即便在供应链完全自动化的情况下,人们还是需要做一些事,来改善系统,并在问题出现的时候解决问题。



8)重视长期的关系:
供应商关系应当被视作长期关系。公平的实践、公平的交易、和公平的奖励将会确保你们公司的口碑不受影响。对采购方和销售人员都要保持着尊重和诚信。




9)根据数据来决策,而不是根据你的情感:
过去,对于供应链优化和战略,我们见到太多的,完全是按照人的情感来做决策的。这是一个巨大的错误。
要始终关注总成本和着陆成本。


绝不要因为大家都会喜欢新的供应商而想当然的认为某件事是一个“很好的”业务或机会。要看数据,看事实。在决策过程中,不要带有情感因素。



10)限制风险:
供应链的“阿奎尔疗伤”是指供应链可以被自然灾害、战争、环境问题和行业范围内的短缺等问题快速的中断。通过开发第二供应源、评估环境和社会责任,建立库存计划来确保供应链的连续性。
同时,也要关注你的供应链上的二级和三级供应商,他们也可能快速的让供应链戛然而止。



11)时刻关注破坏性的趋势:
供应链管理不能在孤立的状态下完成。行业的变动,趋势的变化,以及客户的无处不在。关注趋势,修正或者改变甚至中断你的供应链战略,转移到新的方向,不要被甩在后面。
 

关于LT
LT奖 (全称Logistics Technology Award,中国物流技术奖,) 由Soo56创立于2011年,以“公平、公正、公开、公益“的评奖原则著称,旨在表彰物流技术与装备、物流应用创新、行业进步及社会发展等方面的成就。每年一度的LT盛典,不仅是中国物流技术领域彰显成果的重要活动,而且正在吸引全球物流技术领域的企业参与和关注,已被公认为物流领域最重要的奖项之一,被誉为”物流界奥斯卡”。



LT是一个创新、开放、公益、平等、公平的奖项,凡是满足申报类别及其他申报条件,且拥有创新产品和应用的企业,上到供方厂商,下到终端用户,皆可申报。LT奖承诺,从报名、评审,再到获奖,均不收取任何费用。



如果您也有不错的产品、技术,或者创新的应用案例,欢迎您的加入,共同为中国物流技术的发展与进步贡献自己的力量。(报名请点击“阅读原文”)
  

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汽车供应链面临中断威胁 预计国内前三月减产170万辆

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“供应链金融风控”的38个问题

chanyehulianwang阅读(30)

供应链库存的4种模式

导读 daodu 来源:百度 根据供应链中各节点企业的合作程度的高低,可以看出供应链库存管理模式的演进,经历从单纯的交易处理到企业的协同计划决策的过程,从而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。 供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要通过

一、 有关三类SCF产品的若干风控问题


(一) 应收类产品


1. 应收账款融资模式的主要风险


(1) 应收账款的真实性。是否有真实贸易背景做支撑是应收账款保理风险的关键,那么如何对应收账款的真实贸易业务做确认呢?我们建议是否可以通过保理公司的核心业务系统与核心企业的ERP系统对接,抽取供应商的真实贸易数据做风险评估的依据。


(2)核心企业的支付能力。


(3)转移账款风险。


2. 关于应收账款的特征


(1) 可转让性,即应收账款债权依法可以转让。


(2)特定性,即应收账款相关要素,包括额度、账期、付款方式、应收方单位名称与地址……


(3) 时效性,即应收账款债权没有超出诉讼时效或取得诉讼时效中断的证据。


3. 应收账款融资模式的主要风险应对措施


(1) 要求核心企业向资金提供方出具应收账款单据证明,同时结合买卖双方的购销合同、增值税发票、货物运输单据、买方收货凭据等资料审查应收账款的真实性。


(2) 通过交叉核验的方法复核核心企业的收入真实性,确保其具有稳定的收入来源保证其稳定的支付能力。


4. 应收账款融资业务中的账款质量风险


应收账款模式下,应收账款是该模式下融资企业向资金方借款的唯一质押物,其质量的好坏关系着风险的大小。


资金方在授信审核时重点考察以下几点:一是应收账款的真实性;二是应收账款的合法性;三是应收账款的可转让性。


(二) 存货类产品


5. 融通仓融资模式的主要风险问题


模式的潜在风险点在于:


(1)仓单风险。


(2)物流企业的资信风险。


(3)质押物价值风险。


6. 融通仓融资模式风险应对措施


(1) 确保仓单的真实性和有效性。


(2) 资金提供方应当慎重选择第三方物流企业,尽量选择资信状况良好的物流企业。


(3) 正确选择质押物并建立商品价格波动预测系统。


(三) 预付类产品


7. 保兑仓融资模式的主要风险问题


(1) 核心企业资信风险。


(2)商品监管风险。


(3)质押商品价格变动风险。


8. 保兑仓融资模式风险应对措施


(1) 确保核心企业的信用程度。


(2) 确保货物信息的流通。


(3) 针对质押商品价格波动的风险,资金提供方可以根据生产阶段变化、授信风险变动调整利率与贷款成数。


二、 三类供应链金融产品的通用风控问题


(一) 七“化”问题


9. 业务闭合化问题


业务闭合化指的是供应链运营中价值的设计、价值的实现、价值的传递能形成完整、循环的闭合系统,一旦某一环没有实现有效整合,就有可能产生潜在风险。


10. 交易信息化问题


交易信息化指的是将企业内部跨职能以及企业之间跨组织产生的商流、物流、信息流、人流等各类信息,能及时、有效、完整地反映或获取,并且通过一定的技术手段清洗、整合、挖掘数据,以便更好地掌握供应链运营状态,使金融风险得以控制。


11. 收入自偿化问题


收入自偿化是指供应链金融活动中所有可能的费用、风险等能够以确定的供应链收益或者未来收益能覆盖。


12. 管理垂直化问题


管理垂直化意味着为了遵循责任明确、流程可控等目标,而对供应链活动实施有效的专业化管理,并且相互制衡,互不重复或重叠。


13. 声誉资产化问题


在供应链金融创新中,声誉代表了企业在从事或参与供应链及其金融活动中的能力或责任。这一状态是促进金融活动稳定、持续发展,防范风险的重要保障。


14. 风险结构化问题


风险结构化指的是在开展供应链金融业务过程中,能合理地设计业务结构,并且采用各种有效手段或组合化解可能存在的风险和不确定性。


15. 去中心化问题


去中心化”是通过对供应链的闭环管控,实现资金在以融资方为中心构建的生态圈内循环,将还款来源从下游向下游的下游延伸,直至终端消费者。


(二) 有关“信用风险”


16. 信用风险


信用风险是指借款人未按期履行还本付息的责任,而使平台和投资人面临本金和利息受损可能性。


17. 信用风险控制措施


信用风险,根据审慎考察原则,对借款人进行信用和经营业务的全方位把关。


在资信层面,不仅要查看借款人的历史征信记录,还要考察所在行业和区域经济发展状况,有无大面积违约和集体信用风险事件的发生。


在经营业务上,销售额、资金周转率和行业收益率是基本的参考指标,结合到具体借款人还要看其历史营收、经营年限、学历、婚姻情况和家庭背景等。


(三) 有关“操作风险”


18. 什么是业务操作风险,何为技术风险?


业务操作风险是指内部控制失灵、业务人员操作失误带来的风险,操作风险是当前业界普遍认同的供应链金融业务中最需要防范的风险之一。


此外,引入大数据风控管理系统的平台还面临技术故障、数据丢失等技术风险。


(四) 有关“供应链风险”


19. 如何解决供应链当中信息不对称


第一,数据的获取;第二,信息;第三,方法论。

企业供应链成本为什么难以下降!

 点击上方供应链指南针关注我们 导读 daodu  来源:采购荟 库存成本降低了,首先,缺货成本会增加。其次,采购成本、生产成本、运输成本会增加。采购成本与采购的数量应该是直接成正比关系的。采购的数量越大,采购的优惠就越多。另外,任何一家供应商都有最


20. 供应链断裂风险


目前的供应链融资模式,主要是资金方依赖核心企业的信用,向整个供应链提供融资的金融解决方案,核心企业一般都是大型企业,其上下游企业大部分是中小企业,实际上是将核心企业的融资能力转化为上下游中小企业的融资能力,提升上下游中小企业的信用级别。


21. 供应链环节的数据来源


一是金融机构,银行、支付公司等机构。


二是来自融资企业自身以及核心企业。


三是来源于物流运输企业。


四是数据来源海关、工商、保险、征信等数据平台。


22. 如何有效管理多级供应链风险


增加多级供应链的透明度。供应链核心企业至少需要关注2级供应商的风险,对1、2级供应商的财务、运营以及合规风险进行实时监控。利用大数据分析,多维度预测供应链风险。利用大数据分析,综合考虑多维度供应链风险信息,预测供应链风险。


(五) 供应链金融业务风险的“传导、隔离和转移”


23. 关于供应链风险传导性问题


供应商的交付风险同时也与其企业的股东公司或者子公司的经营状况相关。如果某家供应商的股东公司出现重大财务问题,该公司自身财务状况也有可能受到负面影响进而降低其自身交付稳定性。


24. 关于供应链金融中风险隔离问题


从风险控制的角度来讲,“风险隔离”是供应链融资的核心价值之一。


即使采用“风险转移”模式,解决了供应链上下游中小企业的增信问题,但仍需要有效的隔离风险,否则“风险转移”也是会失效。


25. 关于供应链金融中“风险转移”模式问题


“风险转移”模式的另一个潜在风险是侧重于对核心企业信用风险的分析和研判,导致操作风险和道德风险没有得到有效管控。供应链融资涉及主体多,关系错综复杂。


() 供应链金融业务风控相关的其他问题


26. 关于互联网供应链金融的风控问题


互联网供应链金融的风控可站在产业链高度进行评估, 将供应链中相关企业作为一个整体,基于贸易真实性给予产业链授信,注重资金闭环、四流合一,通过技术手段大幅降低运营成本,所以能够将资金有效注入到供应链中。


27. 贸易背景真实性风险问题


自偿性是供应链金融最显著的特点,而自偿的根本依据就是贸易背后真实的交易。在供应链融资中,资金方是以实体经济中供应链上交易方的真实交易关系为基础,利用交易过程中产生的应收账款、预付账款、存货为质押/抵押,为供应链上下游企业提供融资服务。


28. 如何把握本质以控制供应链金融业务风险问题


清醒地认识供应链金融的结构、流程与自偿性,要真正做到“了解您的客户”(KYC),识别贸易融资自偿性所隐藏的风险。


只有确认其身份信息和交易数据真实的基础上,各种数据分析、模型判断才可能发挥作用。要将财务分析和融资方贸易活动的价值分析结合起来,将数据自动化判别和人的主观识别有机结合起来。


三、 有关SCF产品中三种要素的风控问题


(一) 有关“抵质押物”的风控问题(预付类和部分存货类SCF产品适用)


29. 关于供应链金融中质押物的选择风险


预付账款融资模式下,资金方对于融资企业的授信用时较长,需要经历“预定—生产—运输—存储—销售”等环节,对于质押物的特性以及价格稳定性要求较高。抵押物是融资企业违约后资金方减少损失的最为重要的保证,应当容易变现。


因此,预付账款融资模式下,质押物应当具备以下几个特征:


1) 稳定性;


2) 流动性;


3) 保值性。


30. 什么是质押担保物贬值和流通风险问题


首先,是担保物的仓储管理风险;其次,是质押物贬值和流通风险。


31. 质押担保物贬值和流通风险控制措施


在仓储时要与第三方进行联保,同时物流方和业务人员也要不定期对货物进行检查。在担保物的选择上要考虑其贬值可能和流通变现情况,同时严格控制出借金额和担保物的价值比例。


32. 关于供应链金融中抵质押资产风险问题


抵质押资产作为供应链金融业务中对应贷款的备用还款源,其资产状况直接影响到资金方信贷回收的成本和企业的偿还意愿。


一方面,抵质押资产是受信人如出现违约时资金方弥补损失的重要保证;


另一方面,抵质押资产的价值也影响着受信人的还款意愿,当抵质押资产价值低于其信贷敞口时,受信人违约动机将增大。


(二) 有关“核心企业”的风控问题


33. 产业类核心企业的风控优势


货品标准化+仓储能力。货品标准化程度越高,价值评估越容易,同时高度标准化的货品在资产处置上更容易,降低流动性风险。


核心企业自建仓储可以有效控制信用风险,也是产业类核心企业风险控制能力的最重要因素之一。


34. 平台类核心企业风控优势


大数据优势。平台类核心企业,拥有更高的业务频次,上下游分别为供应商和消费者,基于应收账款、预付账款贷款以及信用融资是主要形式,风险控制主要靠平台交易往来所形成的大数据优势。


35. 以核心企业付款作为还款来源的供应链金融产品的关键风控问题


这类业务的风控关键点是:把控支付核心——核心企业,包括严格核心企业准入和核心企业动态监测。


一般供应链金融平台通过自主制定的核心企业准入条件,实行定性指标、定量指标相结合的方式进行核心企业准入,从源头控制风险。


同时需自建企业动态跟踪监测系统,通过自主获取信息、公开市场披露信息、媒体报道信息、社交网络信息等,提前预判核心企业信用风险,一旦出现预警,立刻停止新增业务开展。


36. 核心企业的挑选原则


核心企业是因规模较大、实力较强,是整个供应链金融发展和壮大的支柱,但也是由于其规模大、影响力大,在供应链金融中是决定风险的特异性变量,不符合金融基本原则中的风险分散原则;所以,核心企业的违约将会导致整个供应链金融的崩塌。


考查核心企业的经营实力。


考察核心企业对上下游企业的管理能力。


考察核心企业对资金方的协助能力。


(三) 有关“物流监管”的风控问题


37. 关于供应链金融中物流监管方风险问题


在供应链金融模式下,为发挥监管方在物流方面的规模优势和专业优势,降低质押贷款成本,资金方将质物监管外包给物流企业,由其代为实施对货权的监督。


但此项业务外包后,资金方可能会减少对质押物所有权信息、质量信息、交易信息动态了解的激励,并由此引入了物流监管方的风险。由于信息不对称,物流监管方会出于自身利益追逐而做出损害资金方利益的行为,或者由于自身经营不当、不尽责等致使资金方质物损失。


38. 第三方物流企业的资信状况和监管能力问题


动产质押融资模式下,第三方物流企业负责对质物进行监督管理和评估,有时甚至直接参与贷款授信和风险管理,因此,其资信状况和监管能力与该模式下的风险关系巨大。


资金方在授信审核时重点审核第三方物流企业的营运能力(重点审查出入库程序、规章制度完善性和执行情况),规模实力,仓促、运输和监管条件,信用记录,与核心企业以及资金方的业务联系和数据信息共享程度等。

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2020年供应链安全的五大新挑战

点击蓝字关注我们 16% 的公司购买了被做过手脚的 IT 设备。 90% 的公司 “没有做好准备” 应对供应链网络攻击。 您如何知道服务器和设备内部的关键部件是否有 “猫腻”?是否随时可能发生故障或者隐藏着恶意软件,悄悄从事键盘记录,数据盗窃或破坏活动?

供应链库存的4种模式

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“供应链金融风控”的38个问题

一、 有关三类SCF产品的若干风控问题 (一) 应收类产品 1. 应收账款融资模式的主要风险 (1) 应收账款的真实性。是否有真实贸易背景做支撑是应收账款保理风险的关键,那么如何对应收账款的真实贸易业务做确认呢?我们建议是否可以通过保理公司的核心业务系统

导读

daodu

来源:百度

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低,可以看出供应链库存管理模式的演进,经历从单纯的交易处理到企业的协同计划决策的过程,从而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。


供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化,其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用,企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同,主要存在以下四种模式。

 

1.传统库存管理模式

各节点企业的库存管理是各自为政的,物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存,都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。


2.联合库存管理模式(JMI)

企业供应链成本为什么难以下降!

 点击上方供应链指南针关注我们 导读 daodu  来源:采购荟 库存成本降低了,首先,缺货成本会增加。其次,采购成本、生产成本、运输成本会增加。采购成本与采购的数量应该是直接成正比关系的。采购的数量越大,采购的优惠就越多。另外,任何一家供应商都有最

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式,更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系,能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应,提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划,从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题,保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致,从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运营过程,而是供需的连接纽带和协调中心。


3.供应商管理库存模式(VMI)

VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略,是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存,使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下,允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理,在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标,由供应商来管理库存,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力,并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

4.协同式供应链库存管理模式(CPFR)

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术,建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上,同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,能同时降低分销商的存货量,增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型,覆盖整个供应链合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使分销商和供应商都做好充分的准备,赢得主动。CPFR采取了多赢的原则,始终从全局的观点出发,制定统一的管理目标以及实施方案,以库存管理为核心,兼顾供应链上其他方面的管理。因此,CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作,帮助制定面向客户的合作框架,基于销售报告的生产计划,进而消除供应链过程约束等。


5.总结

各种库存管理模式的比较传统地讲,由于无法确切知道需求与供应的匹配状态,库存的设置与管理是由同一企业完成的,即由库存拥有者管理的。这种库存管理模式并不总是有最优的。例如: 供应商利用库存来应付不可预测的或不稳定的需求,分销商利用库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个企业独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的,但并不可取,因为这样做的结果影响了供应链优化运作,导致重复建立库存,因而无法达到供应链全局的最低成本,使得供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。因此,寻求供应链整体库存成本最低成为库存模式发生演变的推动力。

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低,可以看出供应链库存管理模式的演进,经历从单纯的交易处理到企业的协同计划决策的过程,从而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业,其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离,从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发,进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

        转自:供应链指南针

2020年供应链安全的五大新挑战

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企业供应链成本为什么难以下降!

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2020年供应链安全的五大新挑战

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导读

daodu

 来源:采购荟

库存成本降低了,首先,缺货成本会增加。其次,采购成本、生产成本、运输成本会增加。采购成本与采购的数量应该是直接成正比关系的。采购的数量越大,采购的优惠就越多。另外,任何一家供应商都有最低采购量的限制。当供应商的最低采购量是我们两个月的需求量时,采购部应该怎么办?

企业的供应链成本主要包括:


  • 采购成本;

  • 生产成本;

  • 仓储成本;

  • 运输成本;

  • 库存成本;

  • 缺货成本;

  • 质量成本;

  • 管理成本。


各公司经过多年的管理改善,上述的单项成本已经做到了最大程度的降低。现在,供应链成本管理的难度在于,我们不光要建立起降低各单项成本的管理方法,更难的是各单项成本之间的平衡。我们经常会发现,企业的某些单项成本是降低了不少。但是公司的供应链总成本反而是不降反升。这又是为什么呢?


采购成本降低了,哪些成本会增加?


一个企业的采购成本降低了,质量成本可能会增加。这一点,大家应该并不难理解——购买便宜材料的最大风险是什么。


生产成本降低了,哪些成本会增加?


生产成本是指为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用,包括各项直接支出和制造费用。


1. 直接支出包括直接材料(原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等)、直接工资(生产人员的工资、补贴)、其他直接支出(如福利费);


2. 制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用,包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用(办公费、差旅费、劳保费等)。


生产成本要想降低,就要增加一定量的库存成本。原材料库存备的越充分。生产线临时调产的频率就越低,加班的量就越少。成品库存的适当储备,生产线的效率就会有所提高。


仓库成本降低了,哪些成本会增加?


首先,仓储成本包括:


  • 保管费

  • 仓库管理人员的工资和福利费

  • 折旧费

  • 租赁费

  • 维修费

  • 装卸搬运费

  • 管理费用

  • 仓储损失。


仓储成本降低了,缺货成本可能会增加。仓库运作更易出错(收错货、发错料、数据不准),导致生产成本的增加。另外,采购成本也会增加,因为采购的数量大不了。


运输成本降低了,哪些成本会增加?


运输成本降低了,库存成本可能会增加。一个月的需求量是一次运输好,还是分多次运输好?另外,运输成本降低了,运输的时限、按时率、损耗率等都会受到影响。导致销售的成本会增加。


库存成本降低了,哪些成本会增加?



库存成本包括哪些内容?库存持有成本具体可分为运行成本、机会成本、利息成本、和呆滞成本


1、运行成本主要是指仓储成本


2、什么是机会成本?企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益,即为库存的机会成本


3、利息成本是指有时企业通过借款来获得库存。如果库存物品给公司带来的收益低于贷款的利息。期间的差额就是利息成本。


汽车供应链受疫情影响,博世预警全球供应链将会中断

温馨提示:点击上方蓝字关注“汽车行业关注”,或者添加微信公众号:autoWechat,每日收获最新最快最热门的精彩汽车资讯。如果您有好的原创文章或者独家爆料,请发邮箱mail@autochat.com.cn 针对新型冠状病毒肺炎疫情,中国汽车生产制造、零部件供应将受到疫

库存成本降低了,首先,缺货成本会增加。其次,采购成本、生产成本、运输成本会增加。采购成本与采购的数量应该是直接成正比关系的。采购的数量越大,采购的优惠就越多。另外,任何一家供应商都有最低采购量的限制。当供应商的最低采购量是我们两个月的需求量时,采购部应该怎么办?


对于生产线来讲,单一产品生产的数量越少、换产的频率越高,其生产的成本就越高。


缺货成本降低了,哪些成本会增加?


缺货成本应该分原材料的缺货成本和成品的缺货成本分开来讨论。


  • 原料的缺货成本


原材料的缺货成本包括:


(1)停车待料的损失(生产线的每日固定分摊费用);

(2)因缺料导致的追赶工期的加班费用;

(3)紧急采购的额外费用(空运费用);

(4)安全库存额外增加的费用等。


  • 成品的缺货成本


成品的缺货成本包括:


(1)销售推迟到下一期的额外费用;

(2)销售订单取消的损失;

(3)客户的丧失成本;

(4)开发新客户的额外成本


显然,缺货成本降低了,库存成本就有可能增加。


质量成本降低了,哪些成本会增加?


首先,什么是质量成本。质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。


质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本


1、预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用,是在结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本,它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费;


2、鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用,是在结果产生之后,为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本,包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。


3、内部损失是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等;


4、外部损失是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失,如索赔损失、违约损失和“三包”损失等。


要想降低质量成本,采购成本和生产成本就要增加。也就是说,免检的原材料价格不会是最便宜的。生产线的设备越先进,出现质量问题的可能性就越低。当然,设备成本就要增加。


管理成本降低了,哪些成本会增加?


管理成本应该包括工厂内非第一线员工(车间、仓库员工除外)及管理人员的工资及福利待遇、培训费用、软件费用、行政后勤费用等。


一般来讲,外资企业的管理费用要比民营企业的高。


一个企业的管理费用如果降的不合理的话,另外其他几项成本费用都有可能会增加。


总之,对于企业的高层来讲,今天的供应链的成本管理更像是在水池里按住多个葫芦和瓢。困难的是我们按下这个瓢,却起来了那个葫芦,甚至起来了更多的葫芦,重要的是建立好供应链系统,统筹思考,做到优化设计。


— THE END —






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供应链管理就是对产品流、信息流和资金流的集成管理   顾明思议,产品流是产品的物理流动,涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。例如对零售业巨头沃尔玛而言,在哪里选择供应商,在哪里设置一级配送

2020年供应链安全的五大新挑战

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16% 的公司购买了被做过手脚的 IT 设备。

90% 的公司 “没有做好准备” 应对供应链网络攻击。


您如何知道服务器和设备内部的关键部件是否有 “猫腻”?是否随时可能发生故障或者隐藏着恶意软件,悄悄从事键盘记录,数据盗窃或破坏活动?


如今,大多数企业和供应商都没有做好应对供应链风险的准备,没有检测或者防范供应链风险的有效方法和能力。



兵已入城


两年前,信息安全论坛  (ISF) 董事总经理史蒂夫·德宾 (Steve Durbin) 曾警告:


当我寻找可能缺乏信息安全保护的关键领域时,第一个想到的就是供应链。


ESG 的研究发现,16% 的公司购买了被做过手脚的 IT 设备。


从那以后,情况变得越来越糟。CrowdStrike 最近对 1300 家公司进行的全球调查发现,有 90% 的公司 “没有做好准备” 应对供应链网络攻击。



风声鹤唳


2018 年末,彭博社的一篇失实报道声称中国在运往美国大公司的服务器上隐藏了间谍芯片。结果报道一出,引发了全球 IT 市场和金融市场大震动:报道中涉及的超微公司当天股价暴跌近 50%;苹果股价跌幅近 2%;亚马逊股价跌幅超 2%。


虽然这篇报道被美国相关企业、政府机构和专家多方辟谣,但是此事件引发的恐慌表明供应链安全已经成为一种全球性的深度焦虑。当然,这个焦虑的根源其实来自斯诺登事件对美国情报机构供应链攻击技术的披露。


在过去的几年中,供应链已经已成为网络安全的新战场。一个很明显的迹象:在 BlackHat 和 Defcon 上有关黑客入侵供应链的演讲开始增多。


新的一年已经不知所措地到来,无论您是供应链上的技术买家、卖家、制造商、投资者还是安全专家,供应链网络安全都应当在你的行动清单中占据醒目位置,原因有以下五点:


1

黑客扎堆供应链


专家说,威胁不仅在飞速增长而且被低估。根据行业估计,供应链攻击现在占所有网络攻击的50%,去年同比激增了 78%。多达三分之二的公司经历了至少一次供应链攻击事件,平均成本:110万美元。Ponemon Institute 于 2018 年进行的一项研究发现,有 56% 的组织由于其供应商而出现违规。美国联邦监管机构报告说,国防部供应链中的 IC 和其他电子零件普遍被假冒。


几股力量正在助长供应链威胁。供应链的云化、物联网、全球化以及向庞大互联的数字生态系统的转型是主要因素;其他因素还包括地缘政治,以及有组织犯罪也渴望利用薄弱的供应链联系。


2

每个人都在寻找解决方案


公共和私营部门正在发出警报。例如,埃森哲和 BSI 的最新报告都将供应链网络安全视为最大的挑战。一个重要的公私合作联盟最近呼吁在这个问题上进行迅速和严格的合作。这些伙伴关系中最具影响力的是 ICT 供应链风险管理工作组,一个由美国国土安全部领导的 50 多个政府机构和企业构成的组织。


美国国家标准技术研究院 (NIST) 发布了有关供应链风险管理的新指南,而美国网络安全与基础设施安全局 (CISA) 则启动了 “全国供应链完整性月”,并在 9 月发布的机构工作组报告中概述了主要威胁情景、建议和基准。


3

突破一点,伤及一片


供应链攻击实际上是两种威胁。第一种尝试扰乱或削弱物理的供应链,例如国家黑客对关键基础设施或能源系统的袭击。


第二种是攻击者则将供应链作为攻击数十、数百甚至数千个链上合作伙伴的渠道。


研究人员 Cybereason 表示,供应链攻击的最大特点是 “突破一点,伤及一片”,是低成本高回报的 “一本万利” 的黑客商业模式。


通过查找和利用供应链薄弱环节,攻击者可以在供应链实体之间跳来跳去,窃取数据,并监视或销毁它们。供应链攻击的这种由点到面的巨大破坏性吸引了大量黑客。


供应链三流及复杂度控制

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4

硬件是新目标


Kingslayer、CloudHopper、CCleaner、ShadowPad、ShadowHammer、Black Ghost Knifefish、Heriplor,以上这些最近发生的供应链攻击都使用软件或者将软件(包括固件)作为目标。但是现在,黑客已经加大了赌注。受到不断增强的软件安全保护的阻碍,黑客们开始将目光投向了硬件。在任何环境中,恶意入侵硬件堆栈(包括固件、BIOS和UEFI)都是一个巨大的威胁。而这种威胁在供应链中被放大了许多倍。


5

破坏性堪比“团灭”


供应链违规造成的危害是长期隐患,因为这让人们对产品的可靠性和安全性产生了怀疑。如下图所示,制造过程中存在一系列潜在的危害,最高端是供应链攻击。





资料来源:英特尔


CISA 警告每个阶段都存在供应链风险:设计、开发和生产、分配、购置和部署、维护和处置。


同样,违规会给企业造成一系列的伤害,包括声誉受损和业务损失。





资料来源:德勤


科技和电子产品是国防、金融服务和能源领域最喜欢的目标,但没有哪个行业能幸免。《 2019年全球威胁报告》发现,现在有超过一半的网络攻击利用了所谓的 “跳岛攻击”,这意味着攻击者不仅针对一个组织。


攻击者不只是要抢劫您和您整个供应链中的人员。他们想要 ‘拥有’ 您的整个系统。





金融、制造和零售是供应链攻击重灾区   

资料来源:《全球威胁报告》



生态系统保护的重要性


所有这些事实为我们勾画出一个骨感的现实:供应链威胁是严重的,而且会继续恶化。


业界已经达成了广泛的共识:企业和组织必须积极发展信息驱动的供应链网络防御。但是,最有效的方法是什么?


普华永道 (PwC) 国家网络威胁研究中心主管 Chadd Carr 建议说: 


公司应考虑定义合理的安全级别和相关控制措施,要求分包商、供应商和关键供应链合作伙伴达到或超过这些标准,作为既定业务协议的一部分。


埃森哲提出了类似的建议:


企业应当对其威胁状况和供应链脆弱点进行全面了解。将网络威胁情报整合到并购和其他具有战略意义的行动中,将供应商和工厂安全测试纳入其流程中,并实施以行业为中心的法规,来尝试改进现代全球业务运营中固有的网络安全风险的流程和风险评估标准。



本文涉及报告

BSI 2019年供应链风险分析报告:

https://www.bsigroup.com/globalassets/supplychain/localfiles/us/reports/bsi-screen-supply-chain-risk-insights-for-2019.pdf

埃森哲2019网络威胁报告:

https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-107/Accenture-security-cyber.pdf#zoom=50


Carbon Black 2019全球事件响应威胁报告:

https://cdn.www.carbonblack.com/wp-content/uploads/2019/04/carbon-black-quarterly-incident-response-threat-report-april-2019.pdf


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